尽管被收购的家世界现归属于华润股份名下,但注入华润创业与华润万家整合只是时间问题。按照华润方面的说法，由于考虑到家世界目前的经济效益，家世界属下55间门店将陆续更名为“华润万家”大卖场。与此前华润收购苏果超市但保持原有团队继续运营的局面不同的是，家世界董事长杜厦已萌生退意，管理团队面临新东家新竞争的考验，华润万家未来在经营方面的介入不可避免。如此一来，摆在华润万家38岁CEO陈朗面前的，将是又一场资本与文化的碰撞。
经历过万佳百货、江苏苏果两次大手笔收购的陈朗和华润万家已然是身经百战。
当初原CEO徐刚辞职的第二天，也就是2003年1月15日，跨过罗湖桥从香港赶回深圳的陈朗临危受命一脚踩进了零售业。当时他的身份是华润集团旗下上市公司华润励致副主席兼行政总裁，不过陈朗更愿意自嘲地称自己为“救火队员”。因为除了人事动荡、供应商危机等种种因素外，在接下来的整整一年时间里，华润万家亏损高达1亿元人民币。这期间，陈朗曾下卖场做过一名普通的理货员，从早晨6点到晚上12点，从大年初一到初八，包括每天中午在卖场和大家吃一样的盒饭，泡在员工中间。按照他当时的解释，对于一个没有丝毫零售经验的人来说，最重要的是足够的信息。一连9个月，陈朗经常加班到凌晨两三点钟，而第二天早上8点30分准时出现在办公室内。
有员工认为，陈朗铁腕。因为陈朗接手华润万家4个月后，公司即展开大规模人事整合，前后半年多的时间里，陆续裁减2300人，更换了47%的总监级以上管理者。与此同时，2003年的新店扩张计划由原来的70多家缩减至37家。陈朗在2004年深圳采购会上对此前的行为解释是，华润万家已经从之前注重简单的网络扩展、竞争对手转变成为注重经济效益和自身经营的公司。前后陆续裁减的2300人，为2003年华润万家的成本降低约1%，节约近5000万元。而且最为重要的是，华润零售业务在2004年首季获得5800万元赢利。
也有员工认为，陈朗给华润万家带来了“开心文化”。上任伊始，陈朗给华润万家全体员工写了一封信，信中，他介绍了评价人的十个方面：诚信和投入；专业精神；主动性和跟进能力；开放的思想和正面的思维；工作质量；服务意识；团队合作精神；领导力和人员发展能力；学习能力和创新能力；效率意识和成本意识。其中，陈朗比较看重两方面，一是领导力，二是专业精神。 “每一个团队成员必须先融入这个团队，让你的团队成员接受你，才能慢慢地发挥好自己的影响力，带动整个团队提升。”陈朗在给华润万家内部杂志题词时，特别强调了“好团队好日子”和“你今天开心吗？”
“零售业是一个细致、琐碎的行业，需要很大的耐心。”陈朗不止一次这样表示。一次陪客户巡场，碰到撒落在卖场地板上的大米，他赶快弯腰捡起来，并语重心长地表示：“这都是供应商的损耗。”在收银台见到上了年纪的消费者，他主动帮忙将其购买的商品送到门口。经过近4年的磨练，陈朗俨然成了中国零售业的最热情的管理人员。而另一方面，有着美国旧金山大学工商管理硕士学位背景的陈朗，又给华润万家带来了国际化的气息。在每年华润万家和宝洁的合作活动中，陈朗可以用流利的英语、广东话、普通话和来自宝洁不同背景的高层轻松地沟通。
2006年上半年，华润创业超市业务销售额达到88亿元，在刚刚出炉的中国连锁业百强中，华润在外资企业排名中占据首位，超过沃尔玛和家乐福。然而随着华润万家近年业绩的提升，陈朗和这家曾经风风雨雨的零售企业都变得愈加低调。此前陈朗曾表示：“今后华润还会不断收购区域强势企业，但整合一定要慎之又慎。”不过行内人士认为，华润目前已拥有成熟的业态模式，并形成强势企业文化，而且经过在江浙一带的连串收购，企业已有足够整合经验。收购万佳百货时，后者正春风得意，处在发展顶峰，而家世界是在集团最低谷时被收购的，相对被动，磨合起来相对较容易。
