WE+刘彦燊：“联合办公的租金不重要” 是伪命题

WE+联合办公创始人兼CEO、柯罗尼资本亚太区董事总经理刘彦燊先生，从传统资本大咖跨界来掘金存量资产，一路攻城略地，背后有什么样的不一样的玩法呢？峰会当天，他以WE+联合办公的实战经验跟我们分享如何借助资源、规模和资本成为联合办公领域领头羊。

1、联合办公将来要做得好，要做得成功，规模非常重要。所以我们投入所有的精力做两件事，一个是规模的扩张，一个是品牌的建立，这是我们在2015年5月份第一次董事会上提出的两个非常重要的策略。两年过去以后，我们通过和酷窝的合并，我们做到16个城市、45个空间、3个国家，所以我们的策略一直没有变。

2、在我们想做的时候，还没有提出大众创业、万众创新的概念。但是我们觉得做任何事情，跟这个时代是分不开的，有很多人讲，某个人多厉害，他做的事情非常成功，其实很多时候成功需要自己努力，但是很重要的一点就是你有没有跟上时代的潮流。科技和时代的发展不是直线的，它是波浪形的，每5年、10年会有一个大的波浪，如果你赶上了这个波浪，赶上了这个潮流，可能你就会做出一些非常伟大的事情。但是你即使有非常好的想法，如果你是逆水行舟的话，你做的事情即使是对的，也没有办法获得很大的成功。所以我一直觉得，做任何事情是根据一个时代、一个浪潮的节奏而来的。

3、为什么我觉得联合办公是一个时代的产物？第一是技术，第二是政策，第三是客群，这几个因素共同推动了这种办公模式的升级和创新。

4、传统办公的那种拘束的方式已经不适合年轻人的个性化的表现。相信90%的人会告诉你他要去联合办公。在我们空间里的很多创业者也常常跟我说，我到了你这里，我请人更加容易了，我本来在张江要出13000元的工资，这个人不愿意来。现在到你的空间，我出11000元的工资也招来了人。现在的年轻人有一个特点，他们跟我们这一辈不太一样。

5、80年代的时候，我们一个人出来要负担整个家庭，现在的90后不需要，家里生活也挺好的，他去工作是有选择的，他说他要为他喜欢的事而工作。中国将来能不能创新，有没有新的创新的精神，就看这帮年轻人。年轻人如果为自己的爱好而工作的话，他对这个业态就会有激情，如果他是为生活而工作的话，他可能会去做一些自己不愿意做的事情。我发现现在越来越多的90后出来创业，都是为了自己的兴趣，我觉得这是很重要的。在这种情况下，年轻人对联合办公的需求，这种环境的需求就会和原来不一样。

6、当时我开始做联合办公，我在想我的客群怎么定，我说我大概要25%到30%的客户是大企业，65%左右是中小企业，大概5%是初创企业，这是我一开始的定位。如果一个团队大概占了1/5、1/6，整个办公的氛围就会产生改变。

7、入住我们这里的团队达到50人的时候，我们就会给他私人定制一些空间，比如说我们的楼是6000平方米，一共有6层，你有50人的团队，我就把你移到专门的一层，你还是我们这里面的一部分，但是你有你的私密的空间，这是我们新的产品，做定制的产品。

8、wework的估值现在是200亿美金，单个工位估值是33万美元，而在二房东领域最大的雷格斯，它的单个工位估值是8万美元。今年酒店业发生了一个很大的并购，就是万豪收购了喜达屋，当时是133亿美金，喜达屋管理的房间是45万间，wework当时也就是45万张桌子，喜达屋的一个房间的估值大概就是4万美金。而wework一个工位的估值差不多是它的10倍，这就表示了联合办公的魅力，或者是它的想象空间。

9、我们把联合办公分成两个部分，第一部分是二房东的概念，就是刚才我们讲的地产这个差价，从12平方降到人均7.8平方，你的租金成本只能占到45%到60%之间，如果你超过这个比例你就不要做了。

10、wework是一个典型的C端的模式，因为在美国有35%是自由工作者，这些人大部分是高收入人群，比如说律师、会计师、设计师等等，wework一开始53%的入住团队是这些自由工作者，他们很喜欢这种环境，很开阔、很灵活。我们做过调研，它的参与度大概在90%。

11、我们是一开始就以B端为核心，因为在中国没有像美国有那么多的自由职业者，所以我们以企业为切入点。在联合办公里面有孵化器、加速器，我们的重点不是做孵化器。首先考虑的是运营收入、利润。如果没有专业的判断，没有丰富的经验，你没办法做孵化器。

12、我挑的地区到目前为止我们有一个非常重要的战略，叫做中心开花，就是中心城市中心的地段，边远的地区我不去。在北京我没有出五环，在上海我肯定是在静安、徐汇，中心的城市中心的地段。这是我们选址的标准，这样的标准才能吸引有实力的公司，这些公司可能是小公司，可能5个人、10个人、20个人。但是到目前为止，我们的这种流失率不到10%。进来10个团队，半年、一年租约满了之后流失的，到目前我们这里的还不到10%，所以我们这个定位是对的。

13、我们说联合办公不止是一个地产模式，它是地产+互联网。做互联网模式有三个关键点：流量、留存、转化。

14、流量就是回到刚才我强调的一点，就是你的规模，你的规模不大，你就没有流量，你说什么线上导流量，线上流量在BAT手上，你就别想了。进来之后有多少可以留在这里，有多少可以转化为我们的商业模式，这是我们考虑的问题。

15、留存，就是怎么通过社区、活动、增值服务提高用户的黏性和品牌忠诚度。你的布局、设计、走线、公共区域是不是合理，你的每张桌子应该怎么配，这个就是我们讲的这种设计，还有我们通过两年积累下来的数据分析。另外就是你的管理、运营能不能够把人留住，你通过空间去吸引人，但是通过服务、社区、黏性去留住人。

16、二房东的概念是个微利行业，只是做二房东，你的投资回报大概在6%到10%，这只是一个微利。联合办公是一个很苦的行业，我做了两年，我的头发白了一半，联合办公是一个非常重运营的行业。

17、创新最成功的三个国家是北欧国家：瑞士、瑞典、芬兰，非常小的国家，非常浓厚的创新氛围，非常好的技术，非常低的估值，这一点很重要。

18、很多人说我要去以色列、美国硅谷，他们有多么好。我在美国待了很多年，我做投资很多年，以色列、硅谷市场轮不到我们玩，你要不然要出很高的价格，不然就拿不到什么好东西，所以我们没有选择在以色列，反而我们挑了芬兰作为我们的一个切入点。

19、我们入住团队现在有500多人，我们举办了600多次活动，参与人数有2万人，15%的活动是自己发起的。在2015年的时候，我们觉得人气很重要，每个星期都有很多活动，后来我们觉得活动的质量非常重要，活动不是搞得越多越好，更多的应该是小而精。

20、我发现很多伪命题。两年前我常常听到人家说，我这个空间租金不重要，将来我可能90%的收益在增值服务，不在我的租金，我说这是吹牛的。Wework现在大概有6万个会员，它的非租金收入到目前为止不超过5%。

21、低效的社区连接，低附加值的服务，我们不要把精力浪费在这上面。松散的社区是没有什么商业价值的，真正有商业价值的是小型的社群。我们希望做到是在我的15000个人里面，我可能找出1000人，这1000人可能会分为不同的垂直领域。每个垂直领域可能50个人、100个人，这才有真正的黏性和参与度。不管在那个联合办公，你说社区的概念，如果在社区里面有15%到20%能跟你一起玩的就不错了。所以我们要注意的是找出这15到20个跟你一起成长、一起协作的团队，把资源向他们倾斜，不要把资源浪费在搞一些活动上，因为你的社交活动越多，老板越不喜欢。

22、对一个运营商来讲，故事不重要，你有多少个连接不重要，重要的是可不可以赚钱，可不可以给我带来收入，这是最重要的事情。

23、联合办公是一个非常新的业态，方向是没有问题的，但是在中间有很多的弯路，我们自己也在摸索，邓小平说的摸着石头过河，我们做的就是这么回事。我不能告诉你3年后、5年后可以做到什么规模，但是我可以告诉你，我们在中国一定是前三名，在两年后一定会有超过100个空间，我们的模式需要慢慢的实践出来。