2007年7月9日，中档连锁酒店汉庭获得鼎晖创投、成为基金等五家风险投资公司共8500万美元的投资，这样的投资规模几乎相当于一次公众市场的IPO。
7月初，火锅连锁店重庆小天鹅宣布拿到红杉中国基金和海纳亚洲基金联合投资，总金额近2500万美元将在未来3年内分批注入。7月4日，永威投资基金1100万美元投资孕婴童用品零售连锁企业乐友。
而在此之前VC注资的真功夫餐饮连锁、小肥羊、ITAT、一茶一座、迪信通……无一不是连锁的概念。
当上世纪90年代汉鼎亚太徐大麟投资星巴克时，人们觉得不可思议，今天的情形是各个投资机构对此都蠢蠢欲动。现在还有哪家投资机构不关注连锁？连锁的魅力在于成功的不断复制，是一个价值杠杆，由总部通过它撬动更为广阔的价值传播空间，可达到“突如一夜春风来，千树万树梨花开”的规模效应，这是投资人最为看重的。连锁在中国发展10多年来，已经具备引入风险投资的条件，成为当下投资界最热门的话题。
在易凯资本CEO王冉年初的预测中，“带有连锁概念的消费者服务业(餐饮、零售、医疗、金融、教育等)”被排在了今年最值得关注的行业第一位，时间过去一半，这个观点已经得到印证。一方面中国的消费水平和消费档次正在逐步提高，“中国消费”概念在国外资本市场得到追捧，而连锁概念集中在第三产业，由此涉及到的衣、食、住、行各个领域的盈利，非常吸引投资者的注意力。连锁企业包罗万象，从教育、旅游、连锁零售到餐饮，从汽车美容到足底按摩，无论处在那一个细分市场，都可以鼓噪起这一轮投资人的热情。然而这种热情，会否像近来热播的电视剧《血色浪漫》中所描述的那一代人的青春只是挥洒在武斗与呐喊声中，其浪漫也只在血色昏黄之中？
资本两极
青睐国内连锁企业的海外资本已经来了。今年4月，英国3i集团的亚洲地区市场部总监罗莎美，操着一口流利的汉语，出现在第九届特许加盟大会的开幕式上，与会人员并不惊奇。据说，重庆小天鹅就是在这样的大会上与红杉资本中国基金“一见钟情”，主办方中国连锁经营协会成为名副其实的“红娘”。
尽管投资机构来势汹汹，“可是好的大型连锁企业受到热捧，价格攀高，类似于东易日盛这样的企业无疑是上佳选择，每家投资机构都希望能进入，而中小型项目无人问津。”中国连锁经营协会秘书长裴亮这样表示他的担忧。作为协会的代表，他一直致力于为优质的连锁企业与风险投资实现对接。“那些小型的连锁企业对风险投资是很渴望的。我希望更多一些扮演天使投资人角色的投资机构加入，帮助优质企业实现规模扩张。”
“其实很多中档项目也很需要钱。一旦得到投入，他们会产生‘核聚变’。而投资机构进入中档项目投入很低，可选择的余地也很大。”知金顾问创始及执行合伙人韩雨廷也呼吁投资人应把更多精力集中在优秀的中型连锁企业甚至小型连锁企业上。“他们缺少点燃‘核聚变’的一个分子。如果有笔资金注入，这些项目将以爆炸性的增长回报投资人。” 这是韩雨廷一直希望对投资人讲述的。
有一组数据可表明连锁投资的现状。中国连锁经营协会数据显示，到2006年年底为止，已有2600家连锁特许体系登记在案。其中符合VC投资标准的可能只有100家，比如重庆小天鹅，经过整合就能符合上市的要求。而登记在案的中档连锁企业，也就是那些企业年营业额数千万或者已经形成区域性品牌的连锁企业，数量达到1000—1500家。“当然，投资人偏好大项目也情有可原，投资机构人员少，没有时间关注小项目，大项目省时省心。面对越来越大的资金压力，每投资一个大项目压力就减轻一些。但是我个人认为大型连锁企业投资价值并不高，投入成本太大。”韩雨廷表示。“这100个项目被选完了，早晚投资机构还会回头来发掘中小型连锁企业的价值。现在应该适当关注中小型连锁企业，这些企业体系一旦建设好了，发展很可观。而大型连锁项目在长期发展中也会存在一些问题，比如股本结构等等，投资机构进入后改变起来也很困难。”
很多投资机构也开始关注中小型案例，比如普凯投资。尽管普凯投资也表现出了对上规模连锁企业的偏爱，希望连锁企业的店铺分布在不同地方，而且有相当的直营店数量，但其高级经理张爱民表示，“虽然我们更多关注规模比较大的企业，但是也看过不太大的案子。前不久，我们接触了一家营业额在七八千万、利润只有1000万的公司，该公司管理体系非常规范，我们很想投资。但是接触的时机比较晚，因而被其他机构提前进入了。”
瘦身备嫁
连锁企业希望投资方带入资金及资源，包括新的管理方法、管理模式等。然而连锁企业就像长了“刺”的饵。“大鱼们”无从下口。这样的尴尬境地导致中国连锁经营协会在为双方搭建桥梁时成绩并不乐观。
大多数连锁企业都是民营背景，从小不点滚动成长起来。创始人前期并不懂连锁经营，在企业发展后引入连锁概念，在引入连锁时建立相关管理体系，而不是像如家快捷酒店、一茶一座这些资金充裕的企业，他们在企业建立之初就建设了完善的体系，然后通过连锁进行复制。因此，导致投资机构一旦对企业做了尽职调查，一定会发现这样或那样的问题，到处是“刺”，比方股权问题、商标问题、体系不完善问题。看似很好的一块肥肉，却无从下口。
因此，连锁企业并不是大规模扩展抢占到市场，投资人就能找上门来。殊不知这样的规模只是“虚胖”，而不是“健壮”。而且即使是先进的管理在扩张中也容易被“稀释”，连锁扩张的如果仅仅是数量，就会导致无论是直营店或加盟店的管理失控，处于边远的“神经末梢”不受管制。一个具体的例子是，武汉的“新网吧”公司一年之内在湖北开了167家网吧，由于特许体系不健全，导致一年以后这些网吧成为鸡肋。如果继续经营这些网吧，每家每年要赔上3万。令人惊奇的是，该公司所谓的加盟法律体系仅仅只有两张纸，而不是一系列合同。这样两张纸的合同对加盟店没有任何约束。
如家和一茶一座的成功，在于连锁体系先行，连锁企业管理层必须明确，体系不完善不仅会阻挡投资人的脚步，还会导致复制不成功、无法扩张。如果证明了公司的体系是可复制的，将会拿到更多资金。资本市场对连锁企业的青睐和评判标准不过是规范化的管理、标准化的体系和不断提升的品牌价值，这些都离不开企业的自我规范和管理升级。因此，企业在争取风险投资基金的过程中必须付出艰辛努力。例如，真功夫就形成了一套便于迅速复制的中餐工业化、标准化生产的模块，自行研制出了专用的烹饪设备，并在华南、华北、华东地区投巨资兴建了三个大规模的配送中心。它还是内地餐饮业内第一个制定完备营运手册的企业。
而且，连锁企业在没有建立好体系就引入风险投资也并不是好事，VC的钱会“烧”死自己。这不是危言耸听的观点。风险投资作出投资后，必然要求企业达到比较高的发展速度，例如，3i就要求小肥羊的收入和利润在连续三年内均实现40%的复合增长率，如果完不成，小肥羊必须按投资时的约定将更多的股份转让给3i。为了完成VC的收入指标、利润指标，企业必须扩张，没有体系的支持扩张就会累垮企业。正应了那句话“企业不扩张就是等死，一扩张就是找死”。
也就是说，资本的对接可以很好地缓解品牌在快速扩张过程中所面临的资金压力，但体系不健全的连锁企业引入风险投资就如在病人生病之时给予人参滋补。中医有句老话叫“虚不受补”，这时候资本介入反而不利。
“我觉得很多连锁企业要做的工作不是去扩张，反而应该停顿下来‘瘦身’，完善体系。”韩雨廷说。其实，在连锁领域有些所谓的“潜规则”，比如餐饮企业发展到200家连锁店就会进入瓶颈期，就是因为体系不完善的原因。“如果连锁企业不把体系建设好，到时候会对连锁这个领域产生不好的影响，投资人也将不再抱有浓厚兴趣。” 作为中国特许经营发展的见证人，韩雨廷对体系建设非常重视，他担心VC对连锁企业的热度将会在2008年减弱。因为从2005年开始，VC对很多项目都作出了不理智的投入。投入以后，由于体系、股本结构等问题没有得到很好的解决，导致未来2-3年必将出现问题，2005年投入，2006年过渡，2007年成长，到2008年矛盾就会产生了。
迂回回购
为连锁企业和投资人尴尬的还有另外一个问题——连锁企业的价值。许多连锁企业因为新颖的商业模式和专业的资质吸引了投资人，但是最终仍然没能达成合作。正如张爱民所言，投资人给连锁企业估值时，看的都是直营店的财务情况。加盟店只能代表企业品牌形象，数量再多也不能贡献总部财务，他建议计划引入投资的连锁企业多做直营店。事实上，今年3月真功夫引入今日资本亿元资金，融资成功靠的就是200家连锁店内没有一家加盟店，完全是直营店，而且真功夫会将这一策略进行到底。无独有偶，小肥羊在拿到3i和普凯投资的资金后正在收回加盟店。
“对风险投资而言，如果连锁企业做产品的特许连锁也就无所谓了，如果企业做经营模式的特许，比如说餐饮，加盟商太多则不被投资人看好。”韩雨廷也表示了同样的观点。做经营模式的特许，直营店太少，估值上不去，典型案例就是红黄蓝亲子教育，涌金投资虽然很看好这个项目，也没能最终达成投资。
对于加盟店偏多的连锁企业，如果要融资，最先想到的办法是回购加盟店。韩雨廷认为回购并不可行。“资金不充裕的条件下，根本实现不了回购。”在韩雨廷看来，很少有投资机构在连锁企业还“不成气候”的时候给予资金做回购。即使企业在加盟合同中注明几年后以3倍或者5倍的价格收回，也会出现“经营好的加盟店不愿意出售，经营不好的加盟店总部不愿意回购”的局面。这种情况在21世纪不动产就上演了，虽然有21世纪不动产在早期加盟合同中就写下回购条款，预留了接口，但是拿到高盛2200万美元投资后开始做回购时也遇到了巨大的困难。好的加盟店要价10倍出售，远远超出预期的回购价格，买还是不买？很是烫手。
不过，张爱民有他的看法，“企业估值如果上不去就可以做回购，加盟协议到期的时候是回购的最好时机。另外，好的方式有合并或者换股，让加盟店成为总部的一部分。”
于是，企业又想出了另外一种办法——托管。
所谓托管，就是总部派人管理加盟店，加盟店营业额统属总部，加盟方不负责运营只拿利润。韩雨廷认为这种方式面临的第一个风险就是法律风险，有非法集资的嫌疑，第二个风险是总部派团队管理加盟店，总部人才压力大，而且回避了连锁企业利用加盟方当地网络的特有优势。
韩雨廷认为，回购和托管都不是解决问题的根本，解决问题的根本还是回归总部的立场，利用总部的规模效应。“如果总部研发衍生服务，给加盟商提供只有依靠总部力量才能解决的服务，那才是找对了解决问题的方法。除了正常的加盟费收入以外，总部在提供衍生服务的时候是要收费的，这种收费也就增加了总部的营业额。衍生产品越来越多，收入也会增加，也就是变相地把加盟商营业额的一部分拿回总部来。”
“围魏救赵”的迂回方式在现实中已得到验证，“小肥羊总部向加盟店售卖产品，如调料等，这样加盟店就能为总部的财务作出贡献，增加了总部财务收入。这也是我们在做出投资时很看好的一点。”张爱民表示。
尽管如此，所有迹象仍表明，连锁概念早已在资本市场上大行其道。投资机构和连锁企业相互的了解也越来越深入。资本的进入，必然会导致企业扩张方式的转变，包括加大直营店的投资，招募加盟商的门槛提高，加盟店的回购力度增强。当然，投资机构的介入并不意味着连锁企业最终能“扬帆远航”。
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小鬼当佳 连锁的范本
记者 何宝荣
在小鬼当佳董事长宋涛颠覆了儿童摄影的常规模式后，他又展开了另一场颠覆行动，那就是在公司实施连锁扩张的初期，只实施直营连锁，虽然小鬼当佳已经小有名气，加盟商纷至沓来。这样的策略很快就引来了风险投资的注意。
“我们的策略是在一级城市坚持直营，同时在二三级市场实施加盟。直营店和加盟店是套组合拳，在全国的扩张步伐中，两者缺一不可。”宋涛计划引入连锁扩张时，碰见了知金咨询创始合伙人韩雨廷，两人做好了对接资本的打算，因此刚开始并没有把加盟放开，只在北京地区做直营店。“因为直营是公司的根本。”宋涛说。
在16家直营店迎来100%成功后，小鬼当佳迎来了数百万的天使投资。最终签下投资合同是在2006年12月底，投资人给小鬼当佳的估值是近2000万元人民币。这个投资合同附加了这样的对赌协议：2007年年底之前在北京以外的地区开两家直营店。之所以签署这样的协议，就是为了验证小鬼总部所建立的体系是否具备在异地的可复制性。如果今年年底外地两家直营店能运营成功的话，预计小鬼当佳会顺利拿到第二轮融资。
直营店的品牌效应形成后，很多加盟商找上门来，但觉得小鬼当佳4万元的加盟费偏高，其他儿童摄影公司的加盟费不过是五六千元而已。“小鬼当佳2005年排名第八，一个店月营业额是8-10万元，2006年年底拿到投资时盈利是20万，现在每个店营业额达到30万元，一跃成为第一名。而且摄影市场的毛利率比较高，大约38%。利润率和营业额上去了，就能吸引加盟商。” 好的加盟商就是“深水鱼”，小鬼当佳把“钩”下得很深，等待着“深水鱼”上钩，这种等待是建立在直营店经营得非常好的前提之下。
3个月后，小鬼当佳迎来了一批新的加盟商，这些都是公司的终端客户。
为什么在二三级城市加盟？“加盟商带给公司的完全不是加盟费，我对加盟费不感兴趣，加盟商给总公司最大的优势就是资源，这是总部不可控的优势，比如同业竞争、政府资源等。他能提速总部在当地的成功速度。当今社会是快鱼吃慢鱼的时代，所以我们要想到如何提速的问题。”宋涛如是说。“加盟店的不可控率降低到10%，因为我们现在采取的是托管加盟，也就是加盟商不参与经营，门店全部由我们经营。本地招聘区域经理和店长，加盟商只有财务监督权，并协助店长整合门店周边资源。”
这样的托管加盟，加盟费提高到6万元，总部与加盟商流水分成，“托管时，总部的盈利是建立在加盟商盈利的基础上的，比如按照合同我们给予加盟商15%的流水，这个店的盈亏平衡点是12万元，那么营业额12万元时就要给加盟商15%的流水1.8万元，那么这家店的成本就变成13.8万元了，营业额必须超过20万元，这样才能保证双方有利可图。这就要求总部有超强的盈利能力和造血能力。”
不过这种方式的优势在于总部的经营方式和经营思维能最快传递到加盟店里，店长身在当地却能站在总部的立场上看全国的棋怎么下。
目前，宋涛还在考虑的是艺术的标准化问题，“如何把艺术标准化是我们的瓶颈，包括产品结构的课题，我一直想让我们的产品不必靠人去销售，把人为因素降到最低。”如果这一课题被攻克，那么以后小鬼当佳的模式复制起来更容易，也更有竞争力。
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东方金子塔痛苦蜕变
记者 何宝荣
一家风险投资机构给北京市东方金子塔潜能培训学校（以下简称东方金子塔）估值4500万元，希望以这个价格进入，这个数字离校长肖雷估测的7000万元还很远，所以东方金字塔未能成功与资本对接。导致这一结果的原因正是许多连锁企业的一个通病，总部盈利持续性不强、加盟店盈利不如意等等。痛定思痛，肖雷在寻找一条如何回购加盟商的路子。
作为全国珠心算儿童教育的第一品牌，东方金子塔因为教学效果好，得以在短短5年内采用区域二级授权的加盟方式，在全国发展了250多家分校。但2007年以来东方金子塔停止加盟，决心改变加盟的模式，重新制订加盟条款，通过这些调整改变公司整体财务状况。
“以前，我们采用5年期加盟，而且是分项目加盟，比如珠心算教学加盟一次10多万元，而识字教学加盟再交3万元。新课程不断地推出带来重复收费，这让加盟商很不舒服，而且每个加盟学校的加盟项目不统一，也不利于总部的统一管理，品牌管理也不好做。以后我们考虑整体结盟策略，比如整体40万元加盟费，10万元保证金，将所有项目一同纳入加盟学校。当然根据区域不同加盟费也有所不同。”肖雷善于在检讨中更正自己的策略。“我们必须承认在前期选择加盟商时的标准有些问题。以前的标准更看好加盟方有没有教学经验。但是这些人可能做过老师、但不懂经营，这使我们陷入了困境。现在，对加盟商的新标准第一是有没有经营管理的经验，第二是资金实力，双方理念统一。”
加盟模式最重要的改变还是在加盟的合同里设置回购条款。加盟学校不是说回购就能回购的，肖雷还要考虑人才培养机制、新营销模式的建立等等。“我要把好的机制拿出来，找到机制后马上就可以开始大规模回购了。”
回购首先从青岛的加盟学校开始。到目前为止，东方金子塔在青岛设有3所直营学校和9所加盟学校，“我想用现金和新项目注入的方式收回股份达到控股，回购后把新的盈利模式、经营方式和项目注入，场地做一些调整，使盈利增加。一旦把直营店做起来，形成新的营销模式，就能给予加盟商示范效应，好的加盟商会越做越好，差的加盟商收购回来做好之后再一次转让。用15—20万元回购，做好后100万元转手卖出，按我的计划，如果一个学校一年纯利润50万元，经营成功后价格就在100万元，而且学校盈利通常呈阶梯状往上走，很容易就能卖出。最重要的就是给加盟商标准化的操作模式。”这就是肖雷将采用的“3＋2-2＋2-2”模式，就是说东方金子塔在已经拥有的3所直营学校之上，回购两所加盟学校，经营好了后把两所卖出，再加二再减二，这个加减法做到第五步的时候，青岛市场就完全整合好了。按照肖雷的计划，这个市场会给东方金子塔带来四五百万元的纯利润。一个地级城市能带来这样的利润还是很可观的。
“很多市场我们要逐步拿回来，今年要回购四个学校，除了青岛，就是烟台、东营，还有广州。这些学校都是因为各种各样的原因没能做好。在加盟商经营低迷时回购，他们高兴，我们也能捡着‘便宜货’。最重要的是，新旧加盟模式交替的过程中，这些成功的转化也会给老加盟商信心。”
过去的失误验证了加盟体系的健全在连锁企业发展过程中的重要性。尽管停止加盟、回购加盟学校影响了总校今年的收入，但是夯实了基础，才能走的更远。
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连锁酒店 群雄逐鹿
如家、锦江的成功使越来越多的业者进入到经济型酒店这个领域，而诉求“连锁规模”的特性决定了经济型酒店市场所能容纳的品牌是有限的。
记者 刘扬
1997年，锦江之星成为“第一个吃螃蟹的人”开拓了中国经济连锁酒店的先河；2006年10月26日，如家快捷酒店（以下简称如家）在纳斯达克上市，成就了业界的神话。经过数年的征战，中国经济型、中档商务型连锁酒店（以下简称连锁酒店）渐成群雄逐鹿之势：根据2007年4月商业部商业改革发展司与中国饭店协会发布的《2007中国经济型饭店调查报告》提供的估测数据，截止到2006年底，中国住宿业市场上共有现代意义上的经济型饭店连锁品牌近100家（其中已开业店数在5家以上或已开业客房数在500间以上的连锁品牌近40家），开业店数已超过1000家，开业客房数已超过10万间。
同属酒店行业，经济型、商务型连锁酒店2006年前10名品牌中已有6个品牌的单店数、客房数出现了100%以上（或将近100%）的增长，大大超出普通酒店的发展速度及盈利情况，充分发挥出这一定位及连锁模式带来的优越性。经济型、商务型连锁酒店也成为连锁行业内及其耀眼的“新星”。
连锁酒店业突飞猛进式的蓬勃发展令人们意识到这种模式强大力量的同时，该行业的发展中也暴露出了诸多困惑：如何把持直营和特许加盟的尺度？这类连锁酒店的发展是否存在过热现象？行业发展的方向又在哪里？
千亿蛋糕2001年的一天，时任携程旅行网总裁的季琦偶尔看到一位网友在网上发帖子抱怨说，在携程旅游网上预订的宾馆价格偏贵。本不经意的一句话，却洞开了季琦的“商眼”。饭店的平均客房出租率一般是与其星级高低正相关的，但是季琦发现了一个异常现象：在由携程旅行网提供客房预订服务的全部酒店中，平均客房出租率为70%-80%，而两家没有经过任何星级评定的连锁式经营酒店——“锦江之星和新亚之星”，却能够取得90%以上的出租率，甚至经常爆满。经过实地考察，季琦发现，锦江之星和新亚之星在经营模式有很多共同之处：采取连锁式运营；布局在经济发达城市；选址在交通便利、生活设施齐全的地段，不像星级酒店那样附设大量休闲场所和服务设施，而是充分利用酒店附近已经成熟的社区服务网络；酒店硬件环境不追求奢华和排场，但是安全卫生，服务到位；平均客房价在200元以内。
这就是如家快捷酒店的起源，同时也开启了经济型、商务型连锁酒店喷薄而出的闸门：如家之后，定位于经济型连锁酒店的“莫泰”、“7天”、“七斗星”，力图打造商务型中档连锁酒店的“汉庭”等相继涌入市场。据初步估计，迄今我国经济型、中档商务酒店连锁品牌近100个，开业店面已经超过1000家。同时，世界著名的经济型酒店品牌也陆续进入中国，如雅高集团的宜必思（Ibis）、方程式1（Formula 1），温德姆集团（原为圣达特集团）的速8（Super 8）、天天客栈（Days Inn），洲际集团的假日快捷（Holiday Inn Express）等，都纷纷瞄准了亚洲市场。
经济型酒店，正是现代酒店业适应需求变化的产物，是相对于传统的全服务酒店（Full Service Hotel）而存在的一种新的酒店业态，经过发达国家的兴起和演变，逐渐成为中国的行业热潮。资料显示，在欧美国家，经济型酒店的数量占酒店总数的90%以上，市场份额在70%左右。据中国饭店协会统计，现在中国酒店住宿业的市场规模已经超过2000亿元。据此推算，被星级酒店与社会旅馆夹在中间的经济型酒店的市场空间约在1000亿元左右。
市场需求的继续看好，市场供应量的翻番，资金供应的激增，企业管理的进步，经济型酒店不仅已经覆盖了全国主要大中城市和多数省份，而且呈现出了丰富的业态层次，在品牌创新上也不断地探索与突破，这些都是当前中国经济型酒店发展的好兆头。
直营还是加盟
连锁酒店飞速发展，直营还是加盟成为每一个企业都要面临的问题，这事实上就是对“资金压力”与“管理难度”进行权衡的结果。
国内的经营者一度认为，直营店模式对资金和管理成本的要求都很高，会影响到开店速度；而特许加盟，虽然可以提高开店速度，但其对市场环境和管理能力的要求很高，一旦对质量的控制出现问题，反而会拖累整个品牌，而发展直营店的做法也是目前国内大多数品牌的主要方向。
其实，以特许加盟方式扩张可以减轻企业迅速膨胀带来的资金压力。在国际上，经济型酒店的扩张就主要依赖于特许加盟。如家在扩张初期主要以直营店为主，只有少量的特许加盟，因此大多数门店都需要如家真金白银的投入。经过四年多的快速发展，如家已形成了一套比较完善的经营模式和管理模式，逐步发挥出连锁酒店品牌优势。在经济型酒店刚刚起飞的今天，如果不能迅速扩张，很可能错失先机。如家的品牌已足够强大，管理也是适当的，特许加盟完全可以巩固品牌。同时，随着国内外众多竞争对手的杀入，速度上升为竞胜的关键驱动要素。如家终于按捺不住，从2006年下半年起，开始积极发展特许加盟扩张模式，谋求先机。
前车之鉴，后事之师。分众传媒就是赢在速度上，先发制人，异军突起，一举成为户外视频传媒的最大赢家。对此，如家首席执行官孙坚在接受本刊记者采访时表示：“品牌输出首先需要有一个强势的品牌，而目前国内还没有一个真正强势的品牌。这个行业正处于起步阶段，因此，首先要摸索出成熟的运营、管理、服务模式，建立一个行业性的游戏规则，才有机会建立权威的、能得到市场认可的品牌。宁可慢一点，也要稳一些。”汉庭酒店常务副总裁陈军也表达了同样的观点：“汉庭并不抗拒加盟，但是速度不能建立在低质量的基础上。”
饱和？
“连锁规模”的特性决定了经济型酒店市场所能容纳的品牌是有限的。2006年中国经济型酒店的连锁品牌近100家，开业店数已超过1000家，后进入者还能获得投资方的青睐吗？
到目前经济型酒店排行榜的前五强中，除了排位第四的速8由于采用“加盟”连锁模式而没有直接与风投资本挂钩外，排位第一到第三的如家、锦江、莫泰，排位第五的7天都获得了风险投资。如家作为经济型酒店的的典型代表，成熟运作模式和在中国市场的良好口碑成为其成功上市的根本。而摩根大通之所以向莫泰投资2000万美元，显然也是看到了锦江“国字头”的体制将会影响其发展和扩张，并为同处上海的莫泰留下了发展空间。作为几个品牌中“最年轻”的7天，能获得华平千万美元的风投则得益于其高效的管理控制力。
获得风投的酒店都各有“杀手锏”，其他的连锁酒店行业是否还能获得风险投资？市场中对“饱和度”的判断是有所不同的。
一方面，从一些经济型酒店入住率的部分下降，有分析师认为中国经济型酒店当前已经饱和。某些地方连锁酒店出现入住率下滑，这有品牌、服务的问题，也有当地客源量的问题，还有价格竞争力的问题。如家首席执行官孙坚认为，经济型酒店市场虽然目前看来潜力很大，但是还是有泡沫存在的，“现在很多人认为只要是经济型酒店就盈利，其实大家太过于乐观，很多人没有分析市场就盲目投资，这非常危险。”汉庭常务副总裁陈军也表示，连锁经济型、商务型酒店的局部过热是存在的。比如说有的酒店为求速度，为获得物业争相抬高租价，这或许就高出合理价格区间，这时“过热”就产生了。
但陈军提供的另一组数据却显示了极大的市场空间。他告诉记者，目前中国最大的连锁酒店开业店数不过200家左右，而美国几家最大的酒店集团的酒店数量可以达到5000-6000家，这意味着中国巨大的市场存量尚未释放。他还表示，经营连锁酒店就像一场马拉松竞跑，先跑出400米并不意味能获得最后的胜算，后进入市场者只要在各方面把握机会，找到独特之处仍然有机会。孙坚也认为，目前很多经济型酒店是靠市场在推着走的，并不是酒店自身做的有多好，而是市场需求很大。眼下市场上品牌的整合能力还不够强，这说明市场的发展空间还很大。
简而言之，连锁酒店的“饱和”或“过热”都只是出现在局部，市场仍有机会，只是太多的竞争者，市场已不如前几年那样“遍地黄金”了，是否能获得投资机会则要看连锁酒店个体的实力和过人之处。较难出现大规模的投资风潮。
整合
事实上孙坚提到的“整合”正点中了这一行业今后发展的必经之路。
《2006-2007年中国经济型酒店连锁行业兼并（并购）重组决策分析报告》显示，中国经济型连锁酒店兼并重组将呈现如下几大趋势：第一，中国经济型酒店已成了众多资本关注的目标，海外资本期望能在中国寻觅到更多经济连锁酒店投资机会。第二，通过品牌进行规模扩张和兼并重组是经济型酒店连锁行业的一大趋势。对于经济型酒店来说，只有在若干个知名品牌的旗下聚集了一定规模的企业群，才可以说经济型酒店已经发展到了相对成熟的业态。就全国市场而言，企业间还尚未出现重大的品牌收购交易，品牌并购似乎还未到来。第三，通过跨区域的兼并重组建立全国性的大型连锁酒店。连锁化、客源系统的连锁化、标准化是支撑连锁化的最重要的三个因素。第四，发展领先的经济型酒店通过上市融资，获得资金后，进一步通过并购来实现快速扩张。
走向这种趋势的“供求关系”已经逐步在目前的连锁酒店中萌生了。在目前存在的100家连锁酒店中有一定数量的酒店规模不大。陈军告诉记者，运营10家酒店可以靠人来管理，100家以上就需要好的系统和大量资金，这时规模尚小的连锁酒店势必会遇到瓶颈，而以他们的规模又很难获取风险投资。一方面规模较小的酒店为了生存会寻求并购，另一方面成熟的连锁酒店为了降低成本、自身发展及竞争会不断拓展自己的领地。
这也是国际领域内经济型酒店发展的共同趋势。在国际酒店市场，无论是高档还是经济型酒店，都是由一些知名酒店品牌主导市场，并凭借其遍布各地的营业网络来获取超额利润。2002年美国排名前5位的本土酒店客房集中度达到56%，而2005年中国酒店业龙头锦江集团客房数为29000间，仅占2%的市场份额。未来酒店行业通过规模化、网络化来降低成本、提升竞争力将是大势所趋。
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家电连锁，两强并立下的新生存规则
文/王建苗
回顾近两年国内家电连锁行业的激进疾行，扩张和兼并先后成为了行业的主旋律。先有2005年的急速扩张，苏宁新增的连锁卖场数达170家，较2004年增幅达到88.08%；国美新增的连锁卖场数达199家，较2004年的增幅为87.67%；永乐新增的连锁卖场数相对较少，为89家，但较2004年的增幅仍高达80.91%.在一线城市横向扩张的同时，家电连锁业对二三线城市的市场争夺也进入了空前激烈的阶段。
后是2006年的控股并购。5月，全球最大的家电连锁零售企业美国百思买集团宣布向江苏五星电器注资1.8亿美元，从而控股五星电器。7月，国内最大的家电连锁企业国美电器并购了业内排行第三的永乐家电，这一变化直接导致了目前国内家电连锁行业两强——国美、苏宁并立的局面。未来几年内，国内家电连锁行业很可能会在两大巨头的相互竞争和制衡的基调下，达成一种“竞争性稳定”的格局。
市场变数
表象的稳定并不意味着变化和机会已然消逝。毕竟，从历史数据来看，对整个家电市场来说，大型连锁企业所占市场份额尚处在一个较低的水平。在与美国和日本这些家电连锁行业发展得更为成熟的国家相比，差距还是相当明显。根据彭博等调查机构统计，仅百思买一家，就占据了美国市场22%多的市场份额，而我国前五大家电连锁企业合计所占的市场份额也才勉强达到这个数量级。在日本，家电市场零售市场的集中度更大，前五大家电连锁企业所占的市场份额已超过50%以上。当然，以国美和苏宁为首的国内家电连锁巨擘对此亦是深有同感。不断地增加连锁卖场数量，不断地扩张辐射的范围，形成遍布全国的连锁网络，抢先布局，抢占先头阵地，仍会是今后数年内家电连锁行业的无法舍弃的生命线。
连锁网络的不断扩散，对企业的管理体制和经营策略的要求也相应地越来越高。从连锁经营这一业态的发展经验来看，高速扩张免不了会伴随着单店经营管理和效益水平下滑的问题。在国内家电连锁行业中，“店面数量增加，单店盈利下降”的问题也渐渐显露出来。生存和发展的压力大于一切，苏宁对先前粗放型的扩张策略进行了调整，转而强调简约式扩张和集约化的资源整合；国美为提高自身的单店盈利水平，主动与家电厂商修好，并募集几十亿资金用于流动资金及改变营运模式。
外资巨头的高调进入，短期内尚无法改变国内家电连锁行业两强并立的局面，但诸如百思买这类世界家电连锁巨头，其商业运作模式焕然一新，相比于国内家电连锁企业来说，对上游厂商和消费者都更具吸引力。以百思买为例，在其致力建立的和谐生态产业链中，供货商、渠道商和消费者三方都能够获得相对更大收益。所谓的土洋之争，目前尚未到达一触即发的尖峰时刻，而一场暴风骤雨的到来却已经在酝酿之中。
行业机会
曾经大步伐走出去的大中电器，目前已调整了自身的战略定位，调转方向决意回归区域性家电连锁企业。多年来，凭借60余家连锁卖场的相对优势，大中一直占据着北京地区家电零售市场的领航地位，而其迈出北京的步伐却显露出些许的沉重。由于缺乏充足的资金后盾，且进入较晚，规模优势不明显，大中的全国性扩张策略被迫中止。饮恨而归未必是最坏的结局，定位回归区域性家电连锁企业，也并不意味着选择了偏安一隅。和北京大中相似的区域性家电连锁企业，诸如山东三联和深圳顺电，选择在相对更为集中的地理区域内，提高品牌影响力和市场占有率，同样是一条理性的道路。
家电厂商自建渠道，走出了一条与家电连锁零售完全不同的道路。格力电器是其中的典型，其成功的经验也被大量企业跟风模仿。这种趋势终极的目的在于平衡与大连锁、大渠道之间的合作关系，降低厂商的营销费用，就目前的趋势来看，还会在今后较长的时间内继续存在。厂商通过减弱对大连锁和大渠道的依赖度，提高自身渠道经销商的忠诚度，在这种模式下，同样蕴含着相当大的机会。
向三四级城市进一步渗透也将成为家电连锁企业深入发展的必经之路。目前，国内有县级市2100多个，乡镇5万多个，三四级市场的家电销售容量有2000多亿元。从当前小城镇和农村居民的收入水平增长趋势看，已步入家电产品普及化的初始阶段。苏宁等其他家电连锁纷纷表示不会放弃三四级市场，已经将其纳入长期发展战略规划，在一些经济相对发达的地区，早已开展了有益的尝试。三四级市场俨然成为一片新的“蓝海”，而区域性家电连锁企业的地缘优势，也会有机会得到释放和施展。
（作者为慧聪网行业研究院高级研究员）
