2006年以来，企业大学在国内日渐升温，很多企业都投入了大量资金建设企业大学，但是真正成功的却不多。企业大学的建设是一个系统的工程，涉及到很多的问题。今天，我们有幸请到了新奥集团培训总监张丽萍、美的日用家电集团人力资源副总监王剑、嘉惠集团总裁乔培伟以及香港企业大学协会会长李志诚博士针对企业大学谈自己的看法。
如何把握投入力度
主持人：（王北京凯洛格管理咨询有限公司副总裁）美的有自己的企业大学，我想请教王总，现在办企业大学需要投入多少？
王剑：企业大学的投入该如何把握，关键在于企业现阶段的发展要求、企业文化、企业能力及企业资源的成熟程度。以美的公司而言，投入不会超过一千万。在建立企业大学之前，我曾经到全国各地考察。发现有的企业连一间像样的教室都没有，但企业大学却办得颇具声色；而有的企业虽然花费了巨资，大学硬件设施堪比度假村，却始终不见成效。所以，如何使企业大学适应企业当前形势比投入多少更重要。
主持人：据有关数据表明，美国企业大学平均预算为每年1070万美元，大约占企业总资产的2.2%。而国内企业在员工培训方面的投资却一直偏低。本土企业大学的培训投资经费平均只有工资总额的1.2%，远低于外资在华企业大学的2.3%和国外企业大学的2.7%。所以，我们应加大对企业大学的投资力度。对于这种看法，我们请张丽萍总监和乔培伟老师来谈一谈。
张丽萍：我觉得，一开始建立企业大学时，并不需要投入太大，尽力即可。然后再逐步发展，扩大规模。
乔培伟：企业大学在硬件方面的投入不需要过大。国内的很多的企业在做企业大学时首先盖起了一流的建筑，有些老板很高兴，能有一个这么漂亮的企业大学，很有荣誉感。这些人在心态上存有问题。真正的务实的老板关心的是企业大学能够产生什么价值，你能够提出什么样的理念帮助组织发展，运用什么样的策略帮助部门在组织中准确定位。
企业大学成功的关键在于其内涵、软件及如何配合组织战略，为企业建立持续不断的人才培养基地，而不在于有多少好的设施和硬件条件。
如何取得高管支持
主持人：其实不论是做企业还是做企业大学，都像打网球一样，不要把眼睛盯在积分牌上，而要盯在球上，只要把球打好了，积分牌上的分数自然是领先。我记得乔老师曾经说过“当企业大学的价值得到体现时，绝大多数CEO都会愿意支持”，因此，争取企业高管的支持是企业大学成功的关键因素之一。接下来，还是请王剑总监和张丽萍总监谈一下，你们是如何取得企业高管支持的。
王剑：要让CEO支持我们，关键在于两个数据，市场数据与历史数据。我们做培训预算是依靠数据来说话，在向CEO提出培训预算之前，要先进行详尽的预算评估，获得大量的基准数据。对以往的培训经费、营业额及员工收入进行横向比较，取得参考数据。这些数据每年都存在动态变化，当企业营业额增长时，一般员工工资也会有所增加，那么培训经费也要相应提升。美的是很务实的企业，这个提升的比例，比营业额和利润增长的比例要小。相对于美的的高速增长，我们的钱处在用不完的状态。
张丽萍：我们向老板要钱，更多是以将来为依据，当然也要考虑目前的状况。在这之前也会做预算，如果没有预算，我们会提出一个非常充分的理由。只要理由很充分，一般都会得到批准。我的老板曾对我说过一句话：“你们做的事，只要对企业有用，我一定支持，但前提是要论证清楚。”如果你的理由不够充分，论证很含糊，老板是不会同意的。
培训效果如何评估
主持人：我个人也十分赞同这样的做法。如果我拿着这样的培训预算去见CEO一定会信心十足。
随着培训重要性的不断提高，越来越多企业希望能够看到员工参加培训后的实际效果。培训评估也成为培训规划过程中不可或缺的一部分。然而研究数据表明，我国26%的企业大学正在建立自己的培训评估体系，74%的企业大学已经实施了对培训效果的评估，但只有19%认为自己在培训评估上做得很好。对此，乔培伟老师和张丽萍总监有什么看法？
乔培伟：我认为，要做好培训评估，关键在于三点：一是仔细了解培训订立的目标，即定义目标，也就是培训项目的出发点很重要，需要密切配合组织绩效的要求，这直接影响随后的评估方法及是否能够评估的问题。二是掌握适当的培训评价方法，如评估培养员工能力的时间节省、提升员工生产力方面、提供有效协助方面、快速掌握市场机会方面等等。三是注意建立企业的知识库，这本身就是评估培训的非常重要的方面。
好的培训应该是通过讲师的引导，把原本已经存在于员工间的很多经验、体会，也就是“隐性知识”显性化、结构化，再转化为企业的知识库，这本身就是企业的无价之宝。
张丽萍：这个评估确实比较难，我们正在尝试去做。第一步，了解员工的学习情况，听取员工的反馈意见，向员工了解课程怎么样？课怎么讲？员工对课程是否满意？第二步，了解员工的学习收获，采用考试的方式，了解员工的培训收获，将考试结果反馈给员工，加深员工对培训的感悟；第三步，结合员工实际绩效，了解并帮助员工进行行为改变，针对员工在培训过程中的工作完成情况，了解员工行为是否发生改变，并与绩效挂钩巩固员工行为。其中，要将第二步骤与第三步骤结合起来，不断地搜集员工行为改变的依据，最后将记录报告分季度交给老总，让老总明白通过培训，员工在什么地方有了改进，也就明白如何用人、用在哪里。
投入回报何处体现
主持人：多数培训经理都酷爱计算投入回报，但实际上很难计算。一部分评估指标可以用数字量化，但仍有不少指标无法转化为可衡量的商业数据。对此，李志诚会长怎么看？
李志诚：建立内部企业大学的品牌是对企业回报的一种方式和途径。以鸿星大学为例：鸿星大学对自己的定位是令顾客的家庭关系更加和谐，鸿星是为了你与家人、老朋友、旧同学的相聚服务的，而不仅仅是为了吃一顿饭。企业大学将这种精神传递给每一个员工，让员工有使命感，感受到他所做的每一件事都很重要，即使工资不高，即使工作再忙，他也非常乐意。从企业精神中获得感动，企业得到了员工的忠诚。
主持人：李志诚会长用很生动的案例，讲了一个很朴素的道理。什么为大？充实而有光辉谓之为大。企业只有充实，才会自然散发光辉，成为真正的企业大学。
1993年，摩托罗拉中国区大学正式成立，这是中国成立的第一所企业大学。然而到目前为止，真正成功的企业大学却为数不多。我国的大部分企业仍需不断求索。建立成功的企业大学，还需积极引进人才，引进国外优秀的操作模式，争取高管的支持和实际参与，使其适应不断发展的企业形势。
2、摩托罗拉大学：最企业化的大学
文/刘辉
摩托罗拉大学于1974年由摩托罗拉公司的第二任总裁鲍勃·加尔文先生亲手创立。摩托罗拉大学是推动公司改革的一支生力军，承担着研究与发展企业运营管理科学并有效地向公司的管理人员与技术骨干传播相关专业知识的重担。20世纪80年代，摩托罗拉大学提出了六西格玛质量管理流程的理念和标准，在世界范围内掀起了“质量管理”热潮，并成功推动摩托罗拉的全面变革，成为公司发展变革的有力倡导者和推动者。进入21世纪，摩托罗拉大学的培训和咨询不仅满足内部员工的需要，并为外部企业服务，为公司的顾客、供应商、合作伙伴提供培训和咨询服务，建立更广泛的商业生态系统。
摩托罗拉大学成立三十多年来，不断得到完善和发展，被公认为企业培训教育的楷模和世界顶尖的企业大学。许许多多的新生代企业家通过在摩托罗拉大学的不平凡学习经历实现了更多的企业理想。
五大专业学院
摩托罗拉大学采取学院式的组织架构，成立了涵盖管理流程重要环节的五大专业学院：领导力和管理学院、营销学院、质量学院、供应链学院和工程学院，通过专业划分和职能细化，打造精品课程和培训项目，为企业提供精细化、专业化的培训产品和服务。
领导力和管理学院的以领导力能力模型为基础，建立了领导力培训体系。领导力能力模型对领导者和领导力能力进行了划分，将领导者分为高级领导者、中级领导者、初级领导者三个层次，通过提高三个层次的领导者的能力，对企业的管理系统产生影响。从领导力能力的角度上讲，它将领导力的核心能力分为基础能力和高级能力，分别包含了必要的核心领导力要素。想要培养出优秀的领导者，必须从基础能力的培养做起，并经历高级能力的培养。
领导力学院的培训项目主要由四部分组成：前期分析、课堂教学、现场观察、意见反馈。核心领导力能力要素的范畴包括了知识、技能、行为三个方面，不同层次的领导者有不同的培训核心：初级领导者以自我管理为核心；中级领导者的培训以团队管理为核心；高级领导者的培训项目以组织管理与业务开发为核心。
营销学院制定了以一流销售人员为基础的特征模型，提出了最高效销售人员的13个主要特征。在此基础上，营销学院设计了一套体系，用来发展和提升销售人员的知识和技能，最终改变销售人员的行为模式。营销学院的培训课程主要分为三大类别，各自针对不同的目标群体：销售团队、销售经理、销售领导团队。
供应链学院的能力模型分为三个层次：专业技能、职务技能和领导技能。专业技能涵盖了供应链流程所涉及到的各种能力、技巧；职务技能立足于供应链流程的不同方面，列出各个不同部门所需要的职务技能；领导技能关注供应链流程的领导者所需要具备的专业能力、管理能力和战略发展能力。供应链学院整理出一套独特的课程体系，课程涉及六个领域：供应链管理、采购、生产管理、仓储、物流、专业技能培训，涵盖了供应链管理的各个方面。
企业化运营模式
摩托罗拉大学按照“学院化设置，企业化运营”的特点进行经营，提供对内和对外的培训产品和服务。大学建立完善的培训师管理系统，用来有效地分配培训师资源，同时对培训师的工作时间、授课方式、学员反馈等进行管理。2006年建立CRM系统，把摩托罗拉大学内部的市场部、销售部、运营部以及五大专业学院的资源整合在一起，对人员实现更加有效的管理。
摩托罗拉大学与世界上许多知名大学、教育机构、科研院所、咨询公司合作，不断更新知识结构和管理理念，同时，摩托罗拉大学内部有一支专业且高效的课程设计队伍，协助五大学院建立课程研发体系，并根据客户的需求及实际状况进行适时调整。
摩托罗拉大学的讲师来自三个渠道：公司内部、国内和海外学术机构、院校，其中50%的专家和教授拥有博士学位，30%拥有硕士学位，他们既能讲授课程又能够提供咨询，特别是在软件成熟度认证、业绩改进六西格玛培训咨询和质量管理方面具有丰富的知识和实践经验。他们在摩托罗拉公司长年从事管理工作、担当专业技术骨干，既懂技术又懂管理，有些咨询专家更是具有多方面的才能，在教学、实践和学术方面均有建树。
企业大学的优势与组织架构
摩托罗拉大学在企业的发展中具有以下优势：
一、降低培训成本。以企业大学方式集中的资源应运而生，这使企业的学习战略变得更经济、更有效，从而增加了投资人才资本的回报率。
二、有效抵制全球化影响。当培训项目分散到各分支机构实践时，会遇到本地公司与总公司在战略、目标和文化方面的差异，由于信息的不足，会使战略的清晰度、操作的一致性或文化的整体性存在较大的障碍。另外，培训本地化会出现培训资源的重复及分裂，企业大学强化了公司的战略目标，确定企业文化的一致性及贯彻性。
三、灵活满足人才的技能需求。传统的培训项目往往是普及性教材，无法为员工提供真正需要的技能培训，更无法整合这些技能来实现企业的战略目标。企业大学将企业的一致性和员工的个人性进行平衡，把培训作为最迫切、最主要的任务。
以摩托罗拉大学的组织架构和运营模型为例，企业大学必备的三要素是：专业化的学院设置（拥有企业大学的核心研发能力）；对内服务能力（拥有为母体企业提供全方位服务的能力，同时母体企业也可以成为企业大学研发成果的“试验田”）；对外服务能力（为产业链上的企业以及全社会提供专业咨询和全面解决方案的能力）。
对企业大学运作的思考
一、企业大学的发展机遇。国际化进程中的企业，必然遭遇中外文化的交融和碰撞，在这种情况下，如何让员工迅速适应新的环境、新的文化、新的机遇，是企业要解决的重要问题。海尔大学等企业大学的成功经验证明，企业大学适时地满足了中国企业国际化进程中的这一需求，为企业的人才发展提供了有力支持。
二、客户管理的专业化、系统化。企业大学的成功运作，离不开系统化、专业化、现代化的管理方法和流程。客户是企业大学最终服务的对象，同时也是企业大学可以持续运作的源泉。因此，对客户进行专业化、系统化的有效管理，如引入客户关系管理系统（CustomerRelationshipManagementSystem）、绩效考核系统（PerformanceManagementSystem）、培训师管理系统（InstructorManagementSystem）等专业系统，将是企业大学走上专业化道路的必经之路。
三、建立企业大学协会或联盟。企业大学在世界范围内蓬勃兴起，但至今还没有一个统一的协会或者组织，统一管理企业大学的相关事务，或对企业大学发展过程中的重要问题或发展方向进行监督和领导。这样的情况不利于企业大学长期的专业化、规模化发展。因此，在企业大学领域内成立一个世界性或者全国性的、综合性、非营利性的社会团体，如“企业大学协会”或“企业大学联盟”，势在必行。
企业大学协会和联盟的宗旨应当是：为企业大学会员服务，以促进企业大学的健康发展为中心，遵守国家法律、法规，参照国际规则，进行行业自律和管理；围绕提升企业大学竞争能力和自主创新能力、提高培训行业从业者素质和经营管理水平、维护企业大学合法权益、反映企业大学的建议和要求而开展各项活动。在政府与企业大学之间发挥桥梁和纽带作用，为企业大学开拓国内、外市场和提高经营管理能力提供服务。
