一边是豪言壮语，一边是TCL集团董事长李东生无法回避的事实：2006年，TCL集团整体亏损19亿元人民币。
日前，《福布斯》中文版第三次发布了中国上市公司最佳老板、最差老板榜单。思源电气（67.85，-0.95，-1.38%）董事长董增平拔得头筹，名列“中国上市公司最佳老板”排行榜榜首，而海王生物（7.10，0.09，1.28%）工程总经理刘占军则登上“中国上市公司最差老板”榜，并从上届“最差老板”第六名升为第一。入选“最差老板”的还有TCL的李东生。
下面我们从李东生“为实现国际化所付出的历史代价”中分析一下这个并购案例存在的巨大风险和漏洞：
TCL集团：
成立时间：1981年
总部地址：广东省惠州市
雇员总数：60000多名
上市公司：TCL集团（SZ.000100）、TCL多媒体科技（HK.1070）、TCL通讯科技（HK.2618）
企业类型：中国最大的消费类电子企业集团之一
生产基地：中国、波兰、墨西哥、泰国、越南
业务领域：多媒体电子、移动通讯、数码电子、家用电器、照明电器
销售区域：亚洲、美洲、欧洲、大洋洲
年销售额：516亿元人民币（2005年）
年度盈收：-3.2亿元（2005年）
资产负债率：70%（2005年）
并购背景：
1、2004年4月，美国商务部公布中国彩电反倾销案终裁结果：TCL的倾销税率为22.36%；2、在该终裁结果公布之后，美国开始向美国彩电进口商征收反倾销税；
3、反倾销税政策使中国彩电生产厂商失去美国彩电市场销售渠道。
TCL并购意图：
1、欧洲及美国的预征中国彩电反倾销税政策迫使中国彩电厂商必须成为国际化企业；
2、汤姆逊是全球拥有彩电技术专利最多的公司之一；
3、汤姆逊的品牌、生产线、研发能力可以和TCL互补；
4、借助汤姆逊品牌、渠道进入欧美市场，回避欧洲和美国的反倾销税政策；
5、借助汤姆逊、RCA、TCL三个品牌在欧洲、北美、中国市场的优势，扩大全球市场份额。
并购日志：
1、2003年7月，汤姆逊CEO查尔斯。德哈利在香港向李东生提出在彩电业务合作；
2、TCL聘请摩根士丹利、BCG顾问公司就该项收购出具风险评估报告；
3、2003年11月3日，TCL在香港联交所发布成立该项目合资公司谅解备忘录公告；
4、2004年1月28日，TCL与汤姆逊签订了正式的合作合同；
5、2004年1月29日，胡锦涛主席和法国总理拉法兰出席成立TCL－汤姆逊电子有限公司的合同签约仪式；
6、2004年7月29日，TCL与法国汤姆逊合资组建的全球最大彩电企业-TCL－汤姆逊电子有限公司。
7、2004年8月1日，TCL－汤姆逊电子有限公司在香港注册成立；
8、TCL－汤姆逊电子有限公司在全球拥有10个工厂，5个研发中心，29000名雇员，李东生任董事长；
并购投入：
1、TCL以现金、固定资产、库存彩电等折合出资2.2亿欧元，持有合资公司67%股权
2、汤姆逊以专利、固定资产、人力资源等折合出资3亿欧元，持有合资公司33%股权。
并购难题：
1、 汤姆逊在并购前的2003年度已亏损17.32亿元人民币；
2、 汤姆逊之所以急于和TCL合资的重要原因之一：汤姆逊彩电业务连续多年亏损。
并购结果：
1、2006年，TCL多媒体科技（HK.1070）旗下的TCL汤姆逊电子有限公司欧洲的亏损高达25亿港元（TCL集团控股TCL多媒体38.74%）；
目前状况：
1、 TCL彩电占中国地区目销量21%（截止2006年6月份统计数据）；
2、 TCL多媒体欧洲公司已终止除OEM业务外的所有电视机的销售和营销业务；
3、 TCL多媒体欧洲公司将重组在德国、西班牙、意大利等国的销售公司；
4、 TCL多媒体欧洲公司将视情况变现其在欧洲的资产和库存；
5、 TCL多媒体欧洲公司重组费用为4500万欧元，汤姆逊承担2100万欧元，TCL承担2400万欧元。
TCL并购大事记：
1、1996年，收购香港彩电企业陆氏集团和其越南的彩电厂，并在18个月后将该厂扭亏为盈；
2、2002年10月25日，以820万欧元收购德国施耐德彩电业务；
3、2004年1月29日，胡锦涛主席和法国总理拉法兰出席成立TCL－汤姆逊电子有限公司的合同签约仪式；
4、2004年7月29日，TCL与法国汤姆逊合资组建的全球最大彩电企业-TCL－汤姆逊电子有限公司。
（本文数据由融资网研究中心提供）
一次教训深刻的并购：
毛泽东同志的一个重要思想就是“当路线确定了之后，干部就是第一位的。”实际上并购就是这样，无论你的决策如何正确总的有合适的人去执行吧？如果没有合适的团队去执行，决策就失去了实际价值。
我们必须要明确的是：为什么要并购？
第一，不能为了并购去并购，因为并购不是目的，并购是手段；第二，既然并购是实现战略中的一个战术，那么，这个战术就一定要围绕着战略去进行；第三，这个战术需要什么样的人去执行？我的团队中是否有这样的人？有几个这样的人？这样的人是否可以组成一个执行团队？你是否了解和信任这个团队的每一个成员？第四，这次并购会给你带来多大的负担？消除这个负担需要多长时间？你是否能够承受这个负担？如果这次并购失败，最坏的结果是什么？你是否能够承受这个结果？第五，这次并购需要动用多少资金？这些资金如何解决？解决的代价是会造成现金流断裂？第六，现在是否是并购最佳时机？第七，是否还有比我更合适并购的企业，人家为什么不去并购？第八，哪些因素造成对方接受并购？我们是否可以消化这些问题？为什么对方消化不了这些问题？这些问题有可能会给我带来什么麻烦？第九，这次并购是否会弱化我的整体竞争力？是否会给我的竞争对手提供发展机遇？第十，并购之后两个企业的文化是否能够兼容？靠什么兼容？如果兼容不了的出路在哪儿？第十一，我有几种并购方案？我准备采取哪个方案？
以上这些问题必须书面回答，而且要班子成员集体书面回答。
是不是有了合适的团队并购就一定能够成功？
不是！
抗日战争之后的中华民族进入内战时期，当时国民党不仅在武器、人数、补给等方面
占有绝对优势，而且国民党军队中将领的军事专业化程度要比解放军军队中将领的军事专业化程度强很多，许多国民党军队将领也是抗日名将，为什么三年就被打推到台湾去了？
这就是凝聚力的因素。是因为解放军的队伍里非常注重加强政治宣传：
当时每一个解放军战士都知道，革命成功之后就能过上好日子了，就能翻身做主人了，就不用再受气了，所以，打仗就和给个战士的切身利益紧密联系在一起了，你说人家解放军能不打胜仗吗？
我们在看看当时的国军，准确的说，消灭共产党对国军中的将领是有好处的——可以升官、发财，但是，国军的士兵没弄清楚为什么要消灭共产党？消灭共产党对自己有什么好处？于是就出现了由于打仗对当官的有利，对当兵的没利，自然也就无法形成凝聚力，没有凝聚力的军队自然也就没有战斗力，当然也就注定必然会失败。
并购也是这样，在制定并购战略规划的时候，你是否让并购的整体利益和参与的每个人都有因果关系，如果只有你一个人，或者几个股东的利益，这个并购最终注定会失败。
案例点评：
1、 这次并购从战略的角度看是没有问题的；
2、 TCL决策层缺乏国际化生存经历；
3、 TCL决策层缺乏对并购国家相关法规的深入了解，例如对劳工赔偿和程序上的了解；
4、 这次并购从战术的角度看是缺乏验丰富的执行团队；
5、 由于缺乏良好的执行团队，许多正确的决策得不到良好的执行；
6、 东西方文化和价值体系的冲突也是重要因素之一。
特别提示：
作为董事长的李东生从TCL全球化，以及回避欧洲和美国反倾销税政策角度去布局是非
常正确的，但是，商战和战争没有什么本质上的不同，帅的正确决策必须依靠将和士兵去实现。同样，无论董事长、总裁的决策如何高瞻远瞩，如果没有称职的执行团队去完成的话，这样的决策只能以失败告终。
人才是企业第一核心竞争力。本地智慧是保证跨国并购成功的关键，中国企业家由于缺
少跨国并购经验，在战略决策中往往会忽略这个重要因素。有时即便考虑了，因为怕失去机遇也只好作罢。
无论这个并购案的最终结果怎样，对于想要在全球市场占有一席之地的中国企业来说，
这次经验是极其宝贵的。我们从李东生《鹰的重生》一文中也看到，TCL决策层正在卧薪尝胆，相信经过这次磨练，TCL今后的国际化道路会更稳健。
