上过山、下过乡、当过兵的郭凡生，一手开创了分类广告的印钱机器，做了横竖有钱挣的中国信息服务商老大。分类广告，曾被许多有钱人列为不入流的行业，但他在这块所谓贫瘠的领域竖起了极具含金量的上市公司慧聪国际的旗帜，一举打造了126个百万富翁，几年前的中国，可谓非同凡响。他在十余年间极力推动的劳动股份制，一度被人指责为“骗人的把戏”，慧聪可谓在某些人的含有讥讽的微笑中茁壮成长，郭总用自己的7万元开创造钱之旅，在跋涉中纵横捭阖了自己的“横竖”智慧。
独创“白手起家论”
“没有知识，没有文化，没有钱的人才是白手之人。而12年前的我，拥有知识，拥有信念。所以，我不是白手起家。”在中关村，郭凡生一向以“能言善辩”著称，他提出了自己的“白手起家论”，激励了自己也激励了很多富有梦想的年轻人。郭凡生，经历过上山下乡，当过兵，1982年大学毕业后在内蒙古建委研究室、中国体制改革研究所工作，对经济学与改革理论进行了多年研究，曾提出“反梯度理论”。至今，郭凡生都以学者派企业家自居。但“学者”郭凡生在帮企业做指导和咨询的过程中，深刻体会到理论研究与市场现实的巨大差距，他提出的知识经济、劳动制股份等想法颇受质疑。多年的多种不同行业的历练积累起来的知识，被郭凡生恭称为“富甲一方”，正是这种差异理论爆发的自信，让他选择了不被看好的行业起航“造钱”之路。
1991年，他承包了某公司的商情分析中心，依靠以前为企业进行信息服务的基础，开始了商情服务的探索。1992年10月18日，由郭凡生出资7.4万元，注册资金14.8万元的慧聪公关信息咨询有限公司成立。郭凡生开始骑着自行车，穿梭在北京的大街小巷，将家电、计算机等经销商的报价信息收集起来，进行分类、加工处理。最初，郭凡生以投稿的方式在《首都经济信息报》和《计算机世界》开辟了家电和计算机产品报价栏目，后来开始油印小16开本《中国商情快报——家用电器》，面向北京家电商场发行。这就是慧聪商情的前身。
但在中关村的许多商家眼中，这是一种最不入流的做法，遭到众多商家的指责，有一次郭凡生甚至被客户赶了出来，他又不得不“腆着脸”走回去。但在信息披露、竞争透明化的压力下，终于有越来越多的商家接受了这种方式。于是，郭凡生轻松地挣到了第一桶金，不到一年慧聪的收入就超过100万元。
一票否决制的创生与没落
一般的企业，走到成长期的尽头，再往上走就非常难，规模、管理都上不去了，因为从成长期进入发展期，它的管理架构必须发生变化，必须从主要以直接管理为主变成间接管理为主，而这个转变，中国大多数家族企业是做不到的。那个时候慧聪也有董事会了，但目的仅仅是帮助英雄少犯错误。那个时候慧聪给郭总一票否决权，就说，这件事我们都同意就你反对，那你也能否决。如果郭总决定做这样事情挣了钱归公司，赔了钱用自己的股份来赔，这是郭总为一票否决作出的让步。当时慧聪董事会有五个人，只要郭总同意大家都必须同意，大家不同意郭总同意谁也没办法，但是大家都反对的时候，郭总投票建议做的这件事情，如果错了由郭总个人的财产来保证，让这个决策变得公平，而不是让这个决策变得正确。在很多情况下，公平比正确更重要，在购物导报的事情上，郭总犯过错误，那时候，慧聪连着做购物导包了几个专版，八个版做得挺好，郭总还要再开两个，当时一个副总管这个事，他反对，反对完了，郭总继续做，结果就犯了错误。郭总受到了严厉的批评。英雄作用的发挥，有时比团队更重要，个人魅力比制度魅力重要，很显然，那个时候郭总的魅力太重要了，个人魅力比制度魅力重要，英雄的痛苦也由此开始，“这个时候当你做到成长期最后的时候，就要从个人英雄时期走向团队英雄时期过渡”。
冲锋型的企业家，在企业创立后能抓住机会使赢利事业扩大，让企业真正挣到钱，并在管理上把创业时期的简单情感管理向制度管理推进，但此时的企业，依然是直接看得见的管理，看得见的权利，老板主要还是敢死队队长，这是成长期的企业，冲锋型的企业家，发展期的法人治理结构，此阶段管理变为多层次，多专业的交互，使企业家对企业的管理从直接管理变为间接管理。大量专业人员必须引进功臣和能臣的矛盾凸现，亲情与制度的冲突加大。企业开始进入风险较高的再创业时期，企业文化建设凸现重要，这是发展期的法人治理结构。
做孤独的企业家
原来冲锋型的企业，英雄型的企业家，老板什么都比别人强，成长期过后就不行了，慧聪开始从经理制向总监制过渡，财务总监、技术总监、市场总监、做网络内容的总监、人力资源总监、广告总监等等，“这些总监在业务上都比我强”，郭总回忆当时改革时说，“这个时候，间接管理成为企业家的主要作用”。分支机构管理的企业家与老总再分工，事实上，实际权利逐渐向拥有直接管理权限的经理人手中倾斜，企业家从实干家，单打独斗的侠士，变成领袖或统帅，而在许多方面，专家是实际领导，企业家更多地成为了精神领袖。慧聪技术上的实际领导人是技术总监、内容总监等等总监，企业家成为了精神领袖，这个时候的企业董事会基本由团队负责。没有团队，英雄只能变成狗熊或者变回成创业型的小企业，而大多数企业家，无法完成这一转变，因为董事会扩大了，由团队组成，不给他股份，还是没有用，大多数家族企业在这个时候，不进行高层持股的股份制改革，就不可能由专家组成一个团队。“那么这个时候企业家必须能领导专业水准比自己多得多的人，专业水准比你强，为什么接受你的领导呢，企业家品行的力量，道德的力量变得更重要”，郭总很有感慨地谈到中国的一些知名企业家，中国成功的大企业的领导，从王石说起，再到冯仑，再到牛根生，这些人在道德上是没有重大缺憾的，而在性格和方法上，许多企业家在这个时候，没有领会到这一点，老想把自己的专业能力再加强，甚至有的企业家说，我为了开放去学外语，您学去吧，学完外语回来您一样领导不了专业人士。这个时候企业必须完成制度化管理。情感必须服从制度的要求。唯有完成这一变革，才可以成为大公司。否则，大了就是死亡，三株、巨人、巨人、飞龙。这个阶段，慧聪经历了五年以上，非常难受。原来做销售咱最厉害，原来那重要的报告自己亲笔写，写完了，签完字，人家会说老郭真能既当企业家又是一个很好的研究人员，现在就不行了，研究报告一定得有人比你写得好，所以这个时候，企业家很多方面忍耐寂寞，把自己变成一种象征，领袖就是象征。慧聪经历了五年，基本完成了这种转变。慧聪从国外请回一批人，请了一批很有专长的人，CEO企业的董事长变成了一种企业的形象代言人。企业的规模发展必须从个人英雄时代，向团队时代过渡，此时企业家的主要能力，在组建团队，用人、识人、找人。在组建团队的进程中，完成企业的专业化管理和以间接管理为主的分级管理。
企业家从英雄期到孤独期，是自我否定的，英雄期的企业家在企业里是绝对谁都离不开的，而孤独型的企业家，典型特征，没有你也行，没了你更好，一个企业家要把企业做到，没了他更好的时候，他成功了吗？从个人的情感上讲，或许他不成功，但从企业发展的角度讲，他成功了。高总谈到这时举了一个生动的对话来总结，“父子俩对话，儿子就说，我这个好、那个好，都比你好。最后爹说，你什么都比我好，但我最好的作品就是你”。
