奥地利作家茨威格说：“一个人生命中的最大幸运，莫过于在他的人生中途，即在年富力强时发现了自己的使命。”以这个层面而论，邓康明是个幸运者。
选择离开挑战自我
十几年前，就读于复旦大学的邓康明未曾想过会从事人力资源工作，毕竟他所学的专业是金融。大学毕业后邓康明进入北京首钢，在首钢工作了一年多后，邓康明去了西安杨森，也就是在这时候他开始成为了一名人力资源经理。在西安杨森邓康明工作了七年，在这一段时间里他通过实践和摸索，对人力资源有了深入的了解和认识，形成了一套自己的工作方法。在之后的职场生涯中，邓康明一直与世界顶级公司联系在一起，他先后在ORACLE中国、微软中国担任人力资源总监一职。
但是，邓康明一直觉得：作为一个男人，不能为公司的第一线生意做贡献，总是觉得摸不清自己的潜力。而且多数跨国公司的中国公司作为一个分支机构，其人力资源总监的主要任务就是执行总部战略，离真正的战略还很远。所以邓康明选择了离开。当他准备离开微软时，某跨国石油巨头还曾开出了高于微软20%的薪金及携带妻儿赴英留学的条件。而他来到阿里巴巴拿到的薪水却比微软低了20%。为何邓康明选择了阿里巴巴呢？
“这是一个有趣有生机的公司。”邓康明说，“面试时，马云给我递过来的名片上面写着‘风清扬’，而我们所聊的话题居然是金庸、武侠，马云一边聊一边把玩着一把剑。我当时就想，这家公司和我以前待过的公司都不一样，这很有意思。”
和马云聊完后，邓康明决定留下来。
光阴似箭。一转眼，邓康明已加盟阿里巴巴三年。“我现在一个人在杭州。太太孩子都在北京。”邓康明平静地说，脸上并无太多的表情，随后，他吸了一口烟，袅袅上升的烟雾带走了他的思念。“六脉神剑”统一价值观
“刚到阿里巴巴时，觉得压力很大，从业务的磨合到人的磨合，是一个蛮辛苦的过程。但我基本处于无知者无畏的状态。”邓康明呵呵一笑。
凯恩斯说，困难的是摆脱旧思想的束缚，而不是新思想的运用。这个问题不仅摆在邓康明的面前，也摆在阿里巴巴的面前，要知道，它现在已是一个近5000人的大企业。用什么样的文化将众多员工拧成一股绳的确是个难题。
坊间一直有传阿里巴巴喜欢给新人“洗脑”的说法，邓康明表示，一个成长型的企业，处于一个新兴的行业里，思想的统一性与文化的统一性是必须的。事实上，思想的统一跟创新并不矛盾。为此，阿里巴巴投入大量的人力物力，用于公司内部的培训。
而在招聘新人时，公司就注重选择那些价值观符合公司标准的人。“你再有经验，能力再强，如果在价值观层面上与公司不符，就不太可能进来，或进来后很难有进一步的发展。”邓康明说。他还透露，阿里巴巴校园招聘的人数将会相对压缩，公司更倾向于招聘相对成熟的人才。当然，这些人才得接受公司号称“六脉神剑”的价值观——客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情和敬业。为了量化六大价值观，阿里巴巴将其具体演化成三十种行为方式，每个月对这些行为进行考核，考核结果跟工资、奖金和晋升挂钩。
“我们从来没把自己看成是一个高科技型企业，我们自认为是一个劳动密集型的服务企业。”邓康明语出惊人。
“我们这样的企业最重要的就是人，以及人与人的互动中产生的文化”，所以，他强调说，对于阿里巴巴建立起来的企业文化价值观，“每一个进来的人应该是添砖加瓦，而不是稀释。”
为了更好地贯彻企业文化，公司设置了大量的人力资源岗位，虽然这大大增加了企业成本，但邓康明觉得这是值得的。他认为，人力资本和物资资本是不一样的。人是资本而不是成本，企业可以通过对人进行投资而使其增值并且创造新的价值，从而加强组织的能力，并实现股东价值。在目前国际化全球化的新经济背景下，企业要提升组织关键能力和核心竞争力，就要学会树立人力资本的观念。“政委体系”发挥作用
战争是人类智慧的最高较量，军队一些组织架构的运行效率也是最高的。阿里巴巴借鉴了这些组织架构。现在，阿里巴巴人力资源管理运行着“政委体系”。
“政委体系”的创意来自马云，他一直在想如何保证在企业层级增多、跨区域发展成为趋势的情况下，在一线员工中保证价值观的传承，同时在业务和人力资源培养方面提供更快捷的支持。
2005年的两部军事题材连续剧《历史的天空》和《亮剑》，引起了马云的极大兴趣。两部热播电视剧脉络类似，都讲到了人民军队从小到大的快速发展过程中，能打枪、懂政策的政委张京普、赵刚，如何把有匪气的姜大牙、李云龙雕琢成将军的故事。
这两部电视剧给马云很大启发。马云专门买了几十张DVD发给总监一级的管理层，要求仔细学习。
事实上，2004年年底，阿里巴巴的人力资源部门正在做一件类似的事情，他们打算在B2B部门的一线销售团队中，派出既懂业务，又代表公司政策和担负价值观宣导的人力资源专员。邓康明感觉这套做法实际上就是电视剧里政委的作用，所以干脆就把这套人力资源管理系统改名为“政委体系”。
“司令和政委的职责略有侧重，司令负责决策什么时间、用什么方式采取什么策略，政委是要理解这些策略，然后在人力资源组织方面怎么去匹配这个策略，以及团队的士气是不是足够支撑我们攻占这个高地。”邓康明介绍说，“政委没有太多的权力去干涉司令的业务决定，但政委要在这个决策下帮助司令，说我们的组织能力行不行，整个队伍是不是充满了高昂的士气，是不是有心态上的不足。”
这套体系在2007年集团分拆后也部分拷贝到其他几家公司。邓康明介绍说，各分公司的文化和管理在很多方面其实是不同的，但它们都统一于公司的价值观。这就像一些西方国家只有一部宪法但不同的州又有不同的法律一样。
“很有特点就是我们最大的特点。”邓康明又一次呵呵一笑。
