【方宏进出镜】
观众朋友们大家好，我们《中国经营者》栏目上星期开始推出“黑马”系列，引起大家的普遍关注，其实不管是在传统领域还是在高科技行业，风险投资所关注的企业必须有一个统一的特质，就是高速增长。红杉资本中国基金的沈南鹏把目光投向了中国的动漫行业，他希望通过全新的营销方式，打造出中国动漫行业的黑马企业，这就是我们接下来要为大家介绍的宏梦卡通。
【片花】
风险投资高调投入动漫行业，
沈南鹏：有可能全军覆没，谁都做不出来！
动漫？品牌授权？零售业？
他们究竟看中了什么？
王敬：hellokitty和迪斯尼的一个结合点，就是我们是双轮驱动的。
纸上谈兵？超凡设想？
商业模式能否实现？
沈南鹏：具有巨大的挑战，执行力极难！
红杉资本推荐黑马——宏梦卡通，敬请关注！
本期嘉宾：宏梦卡通集团首席运营官王敬
【本期黑马】
宏梦卡通是一家原创卡通片制作公司；其产品《虹猫蓝兔七侠传》在全国560家电视台播出；宏梦卡通的目标是在儿童消费品领域进行大规模授权，并建立儿童用品零售渠道，在品牌授权和零售方面获得高额利润。
【字幕】
宏梦卡通
所属行业：动漫卡通
经营产品：卡通影视片、出版物、卡通品牌
市场现状：中国儿童消费品市场每年超过2000亿元人民币
预计IPO时间：2009年
【推荐风投】
2006年5月，红杉资本中国基金向宏梦卡通首次融资750万美元，并初步计划2009年赴纳斯达克上市，如果计划执行顺利，这将是中国第一家以动漫概念上市的公司。
【字幕】
红杉资本中国基金
推荐人：沈南鹏
基金规模：2亿美元
成功投资案例：分众传媒、如家经济型酒店
【推荐理由】
宏梦卡通是中国目前综合实力最强的原创卡通企业之一；它的商业模式将挑战动漫产业现有的经营模式；红杉资本中国基金的投入是中国卡通业第一次引入国际风险投资。
【字幕】
团队人数：2000人
生产规模：超过15000分钟卡通片
目标客户：中国10万个OEM生产商、1亿个中层消费家庭
【沈南鹏】
是一个蛮典型的一个所谓风险投资的案例，因为它如果成功的话，是一种爆发式的成长！挑战是在于，这个行业有可能全军覆没，谁都做不出来！
【本期嘉宾】
王敬，40岁，曾在普尔斯马特、物美集团、华润万佳等零售企业任职高管，于2006年进入宏梦卡通集团任首席运营官。
【字幕】
王敬
1967年出生
1995年对外经济贸易大学MBA学位
1996年普尔斯马特中国采购总监
1999年物美集团高级副总裁
2003年华润万佳有限公司首席运营官
2006年宏梦卡通集团首席运营官
【标题】利润来源：授权+零售
【方宏进】
您能把现在宏梦的整个的商业模型用很简单的话，给我们介绍一下，就是宏梦这公司现在在做什么？
【王敬】
可以把它叫作一个价值链的集成者，用卡通这个内容来创造这个品牌，主要的模式通过授权，给工厂，就是产品授权，渠道授权和促销品授权，那第三个呢，其实就是我们自己建的零售渠道，那我们实际上是两个驱动因素，来驱动授权这个生意的赚钱，第一个就是我们的品牌因素，第二是渠道因素，就用品牌和渠道来驱动授权业务。
【方宏进】
最后的现金流的实现主要是从哪一个环节里头，最后体现你的商业价值。
【王敬】
第一个是从零售的现金流出来的，第二个是从授权的现金流出来的。
【方宏进】
从播映权，从贴片广告，这些获得商业收益的，已经不是你们这个公司主要（业务）？
【王敬】
从中国的现状来看呢，靠版权的业务在短期内来讲，带来核心的利润来源，恐怕不是一个很现实的事，在中国这个版权交易并不是一个最旺盛的这么一种交易，还有各种政策限制，所以说呢，就走向了一个授权业务这样一个模式。
【方宏进】
就说之所以有风险投资在这个公司是属于初创的阶段就愿意进入，主要的是不是因为这个商业模型？
【王敬】
因为如果从简单的投拍片，来卖片子，卖版权，卖内容的话，在中国，这个盈利模式难度会比较大，那就必须得考虑第二项东西，那就是要从授权和零售角度来把钱赚回来，应该说商业模式和前期的内容和创作的成功这两个因素，我想是投资人考虑的核心因素。
【片花】
沈南鹏：为什么宏梦我们把它看得这么重，因为这个是在谛造中国的迪斯尼！
究竟是商业构想还是商业狂想？
沈南鹏：是不是一定成功，具有巨大的挑战，执行力极难！极难！
王敬：风险当然都会有，因为任何一个商业模式都有风险！
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【配音】
目前国内儿童用品市场年消费量超过2000亿元,如果宏梦的卡通品牌可以为青少年喜爱，并通过其自建的零售渠道形成衍生产品产业链的话，那么它的市场前景可能非常诱人。作为第一个投入动漫行业中的风险投资者，沈南鹏认为，品牌授权加零售的经营模式将成为中国动漫企业持续发展的关键因素。
【标版】
国内各类儿童消费品市场规模（人民币）
儿童服装900亿元
玩具200亿元
文具600亿元
儿童食品350亿元
【沈南鹏】
迪斯尼是很好的例子，当最后它品牌非常强势之后，它可以通过品牌授权，可以通过出版，通过最后内容的发行，它利润额是高额的，规模是巨大的，利润比例是高额的，所以在这个案子里面，如果执行好了，这个执行包括内容方面执行，包括商业上的执行，如果结合好的话，那么这个是一个巨无霸的企业！
【配音】
迪斯尼成功经营，的确为宏梦卡通的未来描绘了诱人的前景，而迪斯尼品牌在国内被非法使用，米老鼠形象成为地摊货的情况，同样会给宏梦产业化经营带来巨大风险。除此之外，国内播出平台的不可控性也是宏梦卡通和风险投资者不得不面对的问题。不久前宏梦主打卡通片《虹猫蓝兔七狭传》的停播事件为其产业化经营的道路蒙上了阴影。如此庞大的品牌经营计划，由两部卡通片中的几个卡通形象承载，这是否也会带来巨大的风险？
【标题】品牌+零售驱动授权
【方宏进】
迪斯尼的这些授权的店啊，它的《老鼠和猫》不是播了一部以后，它就开始授权，它是播了很多部，已经很深入人心了，那么是它再去做这个玩具，再去做一些授权的经营的这个服装啊，什么用具啊，它有一点水到渠成，顺理成章的意思，“虹猫蓝兔”这个系列啊，再怎么成功，它可能只是一季。未必在中国的小朋友心目中留下了有多根深蒂固的形象，那么在这种情况下，如果就认为它这个品牌的力量，足可以驱动出整个产业链来，会不会也是有一点过于轻率。
【王敬】
我们商业模式为什么提到双轮驱动呢，就是说不是一个完全内容驱动，还有一个零售渠道驱动，这个原因呢，这也是我们的考虑，就是我们也意识到，如果说达到迪斯尼这样的一个水准，就是问100个人95个人知道第一提级率，或者100个人里面第二提级率，百分之百的人都知道，这个可能我们需要付出一点努力，一年，二年，三年的投拍片，那么我们这个零售渠道的驱动因素也变得很重要，这个也是我们要考虑为什么要启动零售的这个部分的一个核心原因。
【方宏进】
现在我们问宏梦到底还算不算一个卡通动漫公司，已经很难讲，就某种意义上，它其实更像一个零售连锁店是不是？
【王敬】
从驱动的因素来讲，我们和别人做得不太一样，因为世界上从这个授权业务，或者说叫做衍生产品业务来讲，有两个驱动模式，第一个呢就是迪斯尼的模式，完全是靠品牌驱动，就是靠内容，品牌来驱动这个授权业务，这是一种模式，那第二种模式呢就是HelloKitty的模式，就是产业驱动模式，就是靠自己的零售渠道来驱动的，我们恰恰是HelloKitty和迪斯尼的一个结合点，就是我们是双轮驱动的。
【配音】
事实上，为了实现这个庞大的计划，王敬把自己在零售业积累的经验和资源，与宏梦卡通未来业务相结合，按照他的预期，未来两年，宏梦在国内大型城市至少会开出10家一站式儿童购物中心，而这个购物中心的所有货品，都将由宏梦的授权商生产。
【标题】零售模式：一站式购物中心
【方宏进】
你这个店里进来的品牌，全是宏梦旗下的品牌，还是允许其它的品牌也往里走。
【王敬】
我们基本上是以自己的品牌为主。
【方宏进】
换句话说，其它卡通品牌肯定进不来，它不是说迪斯尼也可以在这里。
【王敬】
对，是。
【方宏进】
这是一个，再一个就是说呢，跟卡通没关的儿童品牌也进不来。
【王敬】
有一些在我们不做的品类里面可能会有一些战略联盟的。
【方宏进】
但是很少。
【王敬】
很少。
【方宏进】
不管是你自营的，还是说你授权的，毕竟你要靠这个形象支撑全系列的，撑得起来吗，这个真是我的一个（疑问），就说国外的这样的品牌，就我们说迪斯尼，不能说千锤百炼，它是经过很长时间的，观众的熟悉和磨合以后，它才把它拿出来做衍生产品，那么你们现在只有一季的成功，你们就信心勃勃地说，全系列的都能生产，这个会不会有一点草率？
【王敬】
我相信可能会有点冒险，从零售的业态的发展来看，中国在儿童领域的这个业态发展是一个空白，中国零售的儿童用品的店呢，基本上来讲，就是以小专卖店为主的店，来做的，另外就是countersales，百货公司的一个柜台销售，那么我们在市场调查中也发现很有趣的现象，就是父母和小孩一起来购买的场所是比较少的，就是父亲和母亲有的时候在买东西的时候，他是去买东西，带小孩玩是带小孩玩，之间的交集呢并不大，而我们看到从欧洲和美国这种先进的业态里面，像在ChildrenPlace，像Hamleys这样的品牌，那么能够给儿童和父母一个互动的空间，同时能够购买产品，那我们希望我们的store，门店也是一个友谊的，快乐的，家庭的一个场所，它是给family（家庭）提供的一个场所。
【方宏进】
就我个人来讲呢，我百分之一百同意你关于商业业态当中，缺少适合全家，包括儿童一起来体验购物的这种环境，但是我的问题是这样，如果你们这么看中这种业态，为什么不做一个专门的以家庭儿童体验为主的商店，但是商店里的品牌是大家都可以来的，这不更好嘛，做一个集合的，类似像反斗城这样的一种地方，不是更好吗，干吗非得自己去弄一个，这个卡通形象要自己扛着。
【王敬】
这个就是商业模式的问题了。如果能通过零售渠道的业务，带动授权网络的成长的话，那这个业务模式就是非常独特的一个模式了。
【配音】
实际上，宏梦商业模式的核心内容，就是通过其创意制作团队不断生产卡通形象，成为可以授权的品牌，将品牌销售给儿童消费品制造商，品牌依赖性将是宏梦控制授权商的重要手段之一。
【标题】挣制造商的钱
【王敬】
中国的大量的OEM工厂，可能有十万家，很多，那么现在汇率不断在成长，而且中国的内需驱动的这个政策，现在显而易见是一个政策，那么很多的OEM工厂都想转型，说我怎么办呢，我要进到中国的国内渠道来，那它有两个大的担心，第一个就是没有品牌，第二个就是没有渠道，那我们干吗，我们授权团队就是来帮助他们来建立渠道的，除了我们这个店铺的渠道以外，我们帮它授权生产的产品，还可以卖到其它渠道中去。
【方宏进】
就说你的这个品牌的东西不只在你的店里卖，你还允许它跑到别的地儿去卖去。
【王敬】
是的，我们还是允许它，这个是授权的一个很核心（的内容）了，就是我们自己建立一个渠道，对他来讲是一个很大的推广，对他产品来讲，另外的话，我们还帮助他建立渠道，在别的地方来卖，是这样的意思，所以说他的量就会大了，等于说我们杠杆了一下，这么多的中国OEM工厂，他们的生产能力和设计能力就给它杠杆出来了。
【方宏进】
其它的物流渠道和你自己的专卖店啊，两个渠道来比，是不是你先要自己的专卖店要密集到，或者是社会声望达到相当的程度，那个大众的渠道才能跟进，这两个之间是怎么一个（关系）？
【王敬】
不同品类的情况呢，渠道的占比不一样的话呢，在不同品类里面的启动点都不一样，有些产品呢，可能在我们这个专卖店里面，就我们那个品类杀手的这个店里面，解决中心这个店里面，可能他打比方生产一万件东西，那可能在我们这里能消化五千件，那么在别的渠道（消化）五千件，但有的产品，可能在别的渠道里消化九千件，在我们这里只消化一千件，这种比例关系都可能发生。
【方宏进】
我现在比较关心就你说这个五千件对五千件的，和一千件对九千件的，它在你们的专卖店里卖的价格，跑到卖场上去，混同于一般的同类产品，一块儿卖的价格，是要保持一致呢，还是到那儿就开始走（不同的价格）。
【王敬】
我们这个店里生产的产品，所卖的价格应该是最低的价格。
【方宏进】
真正拿到你们授权去经营或者去生产这些产品的，他们肯定是，应该是唯利是图，就是说他能够有钱挣他才去做，没有钱挣他干吗去接你这个东西，你怎么能保证就是说，你的这个譬如说品牌的号召力，卡通的号召力一直这样，就算迪斯尼，其实它推出了很多蛮失败的卡通形象，你们怎么能觉得运气会一直好到把把都能这么有号召力。
【王敬】
我们必须能保证这些授权商赚钱，我们保证他赚钱有几点呢，第一个我们叫JBP服务，就叫做共同生意计划，就是我们可能做玩具，或者做笔，我们可能要对市场进行判断，到底是怎么回事，我们给他一个商业计划书式的东西，你看，大概现在笔的市场是这样，中国，大概多大，是吧，增长性如何，主要的对手是谁，那我们要做渠道，卖笔的话，渠道都有哪些，这个我们可能要做共同商业计划，来跟他们来谈，那第二个的话我们呢Market-Com，就是市场沟通的计划，市场沟通计划呢，因为我们有一个独特的资源，这一点也是其它的企业不太容易具备，就是我们这个565家电视台的播出网络，这个贴片广告时间是很大的，我们的目的是从贴片广告要给这些授权商服务的，免费的，这个服务的话，你上来以后，去做，可能对授权商是一个市场的支持，那第三项呢就是我们叫MD就是MerchandiseDevelopement，就是商品发展，就是我们有那么大一个商品部门，我们这个商品团队有个很大的数据库，和它们来源于零售商的这些买手嘛，他们是知道哪些产品好卖，他就可以给你一个设计方案，你也许做这个东西最赚钱的，那么从这个角度上来讲呢，我们会给他一个商品发展的支持，那第四项就是渠道建立，就是说这个工厂来讲，他要去进家乐福这个渠道是蛮难的，他可能就不认识，就都没有这个渠道，而我们作为宏梦来讲，代表他们和家乐福可以形成谈判，我们可以帮他建立这个渠道进入，基本上我们这四项服务来保障，这个客户一定要赚钱。
【方宏进】
如果出现譬如说，一个阶段，都是品牌也不行，或者没有一些新的元素来促进，使得客户出现这个不赚钱，甚至亏损的情况，你们给他一个什么保底的财务上的安排吗？
【王敬】
这个因为本身不买我们授权，对我们最大的一个风险了，实际上我们更有点像一个服务性公司嘛，就是说授权这个业务看起来简单，就是说，你好像把授权一卖就完了，其实我不这么看，我认为授权本身，卖掉这个授权，只是万里长征的第一步，真正难的是在后边，后边你的afterservice，售后服务是最关键，你如果能够不断让客户重复来，重复的，不断地跟你，做你的生意赚钱，做你的生意赚钱，自然你这个网络就起来了，这样一个东西。
【方宏进】
我们跳出来看，您觉得现在宏梦的商业模型像不像商学院的研究生想了四个理想的方案把它拼在一起，从每一块来讲，都特理想，特完善，能够利益最大化，但这四块都拼在一块儿，有没有人有这么好的运气加执行力，最后能把它做成。
【王敬】
我觉得宏梦这个模式，一般的商学院的学生还应该想不出来，一个这样的模式，因为就是说，把内容能够和授权，和零售这三个要素结合在一起，这个我觉得他不太容易想出来，因为（卡通片）内容也不错，然后我们自己有一个零售的新兴模式，这个零售的新兴模式在驱动的过程中，可以把授权这个业务装进去，和授权商形成一个战略联盟，这个模式，这个我觉得是它特别独特的一个地方，而且也是最有意思的地方，而且从我们现在在授权市场的反应来讲啊，这个模式去和授权商谈，授权商的兴趣是很大的。
【片花】
零售业务的风险何在？
王敬：这里面会有现金滞后。
未来发展是否变数重重？
王敬：如果这个品牌达到迪斯尼这个水平，那我就可以把零售业务卖掉就完全可以了。
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【配音】
中国目前拥有2000多家省市电视台，少儿频道25个，少儿栏目289个，动画栏目200个，有1.23亿互联网用户，4.3亿手机用户，这些巨大的资源吸引了更多的资金投入动漫产业，据统计，中国目前动漫制作企业超过5000家，他们大多靠制作卡通片，通过发行渠道获得收益，尽管这一块的收入甚至不能支付制作成本，但硬性需求带来的现金快速回流还是让他们对未来充满希望。
【方宏进】
做卡通就不是个省钱的行当，是很烧钱的行当，那么做卡通很多人呢希望它通过一次卖给电视台，或者自己有跟片广告，就希望能挣着钱的原因呢，还不是说唯利是图，他是希望以最短的一个周转期就能有回款，那么现在呢，你们呢这样的一个商业模型呢，实际上呢，已经把回款的希望呢，放到了非常非常下游的，最后在一个你们的专卖店里卖出一条裤子或一双鞋来实现了最初画这个猫脸所付出的这个成本，这个时间上是不是要有非常长的一个周期。
【王敬】
从零售的现金流来讲的话呢，这中间会有个现金流滞后，没错，但如果零售店一旦开起来，它的现金流，零售业务是个现金流的生意，它会produce。
【方宏进】
你们现在就说，我不知道就是说整个的公司，风险投资是给了七百五十万（美元），这公司原来还有多少的现金储备，这个资金怎么分配。
【王敬】
从现金流的分配来讲的话，我们的核心现金流还是在这个投拍片上，核心的现金流投拍片，对零售业务来讲，我的现金流的需求，我的授权业务几乎不需要现金流的需求，就不是很需要钱的一个业务。
【方宏进】
甚至还能收钱，因为品牌好。
【王敬】
当然，就是cash-in的一个收益，零售的现金流也是一样的，我就是只需要最初的，大概七家店到八家店的现金流，只要我速度一旦开起来。
【方宏进】
做样板店等于是。
【王敬】
我们一个店的单店投资不会很高，对吧，四百米的店，按（每平方米）两千块的投资来讲，也不过八十万的投资一个店，那没有多大，但如果在高一点的规格，往一百万到一百五十万投一家店，投五百（平方）米的店，那已经很高规格的了，对吧，那这个我不会花那么多钱了，那么去做一个店，我尽管这个店会很fancy，对儿童很有意思，但是它不一定是靠贵，花材料什么贵，而是靠设计本身来讲，去吸引客户的，所以说这个单店投资来讲，就我开十家店的话，也不会超过一千万的人民币投资。
【方宏进】
那就这样的话，实际上对于风险投资行业的一个巨大的考验就是说，如果是你那个商业的，我不知道多快的速度可以跟上，形成销售规模，你要不然呢，大量的资金，其实是沉淀在了，
【王敬】
投拍片。
【方宏进】
投拍片上，在这上并没有一个很快的一个效益的产生，你这个资金会不会越崩越紧。
【王敬】
版权业务由于中国的特色，不能成为完全赚钱，如果版权业务能够完全赚钱的话，其实最棒了，这个业务是最好，内容创意，然后卖内容是最好，但现在来讲，我们版权的业务带来的现金流也是蛮大的，今年我们的销售图书啊，大概今年应该过1200万册的图书销售，这个大概将近，到今年，07年我们预测图书能带来将近大概有两三亿的现金流左右，对吧，还有DVD的效益，这两块的版权业务销售的现金流，已经是很大了，我们现在版权业务就从今年《虹猫蓝兔七侠传》这一个片子来讲，版权本身和这个制作成本能打平。
【方宏进】
既然这个团队创造力这么强，本身在国内大家都公认是版权挣钱就是挣不回来的，你们都有可能能挣回钱来，就是说那么你们干吗还要冒风险去做那块（授权、零售）？
【王敬】
就是挣不到那个利润率上，打平可以，但是说我要挣更多，成一个增长性，挣一个亿，挣两个亿，这个挣不到。
【方宏进】
我一直认为，就你们有点铺得太大，目标定得高，战线拉得太长，如果你也觉得不得不收缩的时候，资金的压力或者经营的压力，你认为最该砍掉哪一块，还是这个模型没法砍。
【王敬】
我觉得这个模型就很难说砍掉哪块业务了，如果这个品牌达到迪斯尼这个水平，那我就可以把零售业务卖掉就完全可以了，如果说是十年以后，我的零售能力特别特别强，是吧，那它就变成一个HelloKitty了，完全就没有动漫片它也能卖，
【方宏进】
分拆出去。
【王敬】
它就可以分拆，为什么我们是两轮推呢，不是一个轮呢，就是在一个轮上，我们现在在短期内没有把握说一个轮就推得百分之百好，所以才两轮推，它两轮推如果说都很强，那也许能创造世界上很伟大的一个模式。
【方宏进】
王总，非常感谢你接受我们《中国经营者》栏目的采访，谢谢。
