“为什么”可能是我们在生活中问的也是被问最多的一个问题。而一个公司想要成为改变世界的公司，也必须先问自己“为什么”。《企业家》杂志对领导力哲学第一人 Simon Sinek 进行了专访，共同探讨团队合作的重要性、如何建立客户忠诚度、如何吸引新客户，以及他认为这个概念十分重要并且向所有人分享的原因。
当我们做了什么事之后，人们通常下意识地质问自己“为什么”。我为什么要做那个?或者是，我为什么还在做这个?在商人的世界里，“为什么”这类问题不能在成事后才问。而是，一定要成为你先见中的先见。正确而合理地明确你的初衷是在明确整个业务过程中非常重要的一个环节。
Simon Sinek 被称为“才智非凡的极具远见的思想家”的绝对乐观主义者，他常常教授给领导者和公司鼓舞人心的方法。他是三本畅销书的作者，分别为全球畅销的《从“为什么”开始》、《最后吃才是好领导》以及他在今年9月才发行的最新纽约时报畅销著作《一起会更好》。
2009年，Simon Sinek 在 TedTalk中普及了“为什么”这个概念而变得家喻户晓。这场演讲迄今为止在Ted上“最多人观看”的排行中排名第三，获得了超过2700万的观看量，拥有43种语言的字幕。
下面是与Sinek的访谈内容，希望你能从中学到精髓、受到启发并进行创新运用，将你的事业或公司带到一个新高度。
问：对于那些当前处于团队之中的独立创业人，你会给他们哪些建议呢?
Sinek：第一，你不可能只靠你自己发展你的公司。所以，不要假装你真的可以。当我们清楚我们不可能知道所有事，并且不需要假装我们无所不知之时，生活才会变得更美好了。这也就是团队存在的原因。这不仅与能力相关，更重要的是多样性——多元的思想与多样化的能力。一个独立的个体看起来只是一般般，但把这些个体团结起来，我们就显得很厉害了，就好像无所不能一样。
成天说谎、伪装与藏匿自己的弱点耗费了我们太多的时间，我们总是假装自己知道很多，假装自己知道自己在做什么。当我们承认自己的弱点时，你会惊讶地发现竟然会有许多人都乐意给予帮助。当我们格外脆弱(精神紧张或是需要帮助)之时，承认我们的缺点与错误，这就为人们出现在我们面前提供了便利，甚至会以我们无法想象的方式出现。
第二，给员工一个工作的理由，而不只是一个工作的场所。现在在美国甚至全世界，我们中的绝大多数都说不出“我爱我的工作”。如果我们跟朋友一起出去吃饭，有人谈起对现在工作的喜爱，通常来说大家的反应都是“你太幸运了”。为什么对我们来说在工作中获得成就感、找到意义、获得满足会像中了头彩一般?为什么我们之中只有极少数才有这种“幸运”?这是不对的。
如果我们给员工一个来工作的理由，他们将分享给我们他们的辛劳、血汗与泪水。他们将会展现出他们的工作积极性与热情，呈现出最好的工作状态，不是因为他们不得不呈现这些，而是他们自己想这么做;如果我们给员工一个来工作的理由，他们将会暂时将个人主义搁置一边，寻找方法实现我们的共同愿景;如果我们给员工一个来工作的理由，他们将会热爱他们的工作。
第三，我们必须试着在批评之前给予理解。指出他们的错误之前先问问他们是不是最近状态不太好。我的朋友和导师，USMC的Lt. Gen. George Flynn有一个判断领导好坏的简单测试。如果他们询问一些人他们最近过得如何，那么他们是真诚地关心这些人。帮助员工在他们最佳的自然状态下工作的领导才是最关心员工的领导。让我们在指责之前先关心员工并给予理解。这种积极的影响将是持久而深远的，不仅关乎员工如何评价他们的工作，也关乎他们在工作中的表现。
问：在我运营我自己的公司Evolvor.com的时候，我必须要看十几次你的Ted Talk“从为什么开始：优秀领导人如何激发行动”。为什么你认为鼓舞人心以及与客户及潜在客户进行带感情的联系那么重要呢?
Sinek：感谢你将我的理念传输给更多人。想要促成交易，就招标;想要建立忠诚，就交朋友。
在感情层面上与我们的客户和潜在客户进行交流的方法就是培育忠诚度。“重复交易”与“忠诚”是截然不同的两个概念。重复交易往来是指一个人因为某些原因而一直从你这里选购商品，这些原因可能是价格、位置或是商品类型。而一旦其他做同样事的人比你做得稍微好一点的话，这些顾客就会离开去他们那里了。
忠诚就大不一样了。忠诚不是一个选购方案，而是一种感情。忠诚意味着我们愿意为继续选择与你进行交易而承受不便。我们可以花更多的钱，去更远的地方，而不会责怪你。忠诚是不理性的，而是感性的。它不只是动机，而是鼓舞。我们对某些品牌、机构忠诚，也对我们能在感情层面上进行交流的人忠诚。
我有一次排队等西南航空的航班登机的时候，前面的人转过来，可以说是突如其来地转过来，跟我说：“我喜欢西南航空。”911发生之后，这个航空的业务遭到了巨大的打击。这之后，一些人向西南航空寄去了一千美金的支票，并附上一封信，上面写道“在我困难之时是你给予我关怀，我愿同你共度艰难时光。”是什么促使这些人做这件事?我认为是“爱”。这种事是怎么发生的呢?正是西南航空以极大的关怀对待其客户。当员工自身感到被关怀之时，他们就会很自然地将这种关怀带给他人——他们的同事，和你的客户。事实上，没有人会喜欢连员工都不感到满意的公司。
问：还是之前的问题，可以给想要通过“从为什么开始”这种途径来吸引新用户的企业家分享一些小技巧吗?
Sinek：首先集中精力将你“为什么”的方法彻底灌输给公司上下。太多企业只会质问他们的客户。这只会直接或间接地告诉他们，你最多把他们放在你心中的第二位。那他们会有怎样的感受也就不言而喻了。他们每天去上班，花在工作上的时间远多于陪伴家人的时间。我们需要了解的是他们的辛劳、血汗与泪水。
没错，我们是需要客户来为我们照亮光明才能继续前行，那么谁才是真正为这些客户提供服务的人呢?是你的雇员们。你将你的员工放在心里的第一位，他们才会将对待当前的客户或潜在客户作为他们的头等大事——虽然对你团队的承诺来说只是第二位，但对你们彼此来说，都是最优先也是最重要的。
问：许多公司在发展之中常常会转换策略。可能因为他们发现他们可以满足客户的另一种不同需求，也可能他们在业务进展之中从自身学到了一些东西。那么我想问的是，一个公司是否应该在某个特定的时间重新考虑他们的“为什么”吗?如果是这样的话，他们应该多久重新思考一次呢?
Sinek：当我们找到合适的“为什么”之后我们通常不会去改变它，因此我们也不会随着时间的推移去改变它。我们也许会改变产品供给;也许会改变营销方法;也许会转变商业战略。但“为什么”这个答案始终为我们提供了稳定性与持续性。它就像是房子的地基一般，你觉得合适的时候可以对房子进行重新装修，但你肯定不会去换一个地基。
一个公司对“为什么”的答案就好像一个人的性格一样，你是谁，你怎样处事。我们不会为了偶尔结交新朋友而刻意改变自己的性格。有人会说其实我们是会这样做的，那我只能说在这种场景下，我们都不是真实的自己。换句话来说，通过伪装来吸引不同的朋友会让我们感到十分有压力，而且这种伪装成我们并没有的性格也不会长久;我们不会建立起比在我们真实的时候交到的朋友还要深厚的友谊。一个公司的“为什么”跟这个是一样的道理。
如果这个“为什么”是从产品、服务、产业或客户的角度来回答的话，那就不是一个真正的“为什么”。“做到最好”、“做到最物廉价美”和“一切做到极致”这种话也都不是“为什么”。说好听一些，这些只是目标或结果;说难听一点，这些就是毫无意义的陈词滥调。我们公司的“为什么”应该是可以激励他人去做他们所被激励的事，从而一同将我们的世界变得更美好的“为什么”。我们拥有无限种升级产品或服务的可能性，我们也可以转变策略与营销手段来适应当前的市场。但“我们是谁”这个核心绝对不会改变，永远不会变。
问：是什么激励了你呢?什么让你开始传播“从为什么开始”的理念?
Sinek：我是被出现在我面前服务他人的人所激励的。这些人愿意为了别人，或是某个原因牺牲自己的精力与时间。这就是为什么我会接近那些穿着“为您服务”的志愿衫的人，会接近优秀的教师和家长——他们都是奉献者。
至于我自己传播这个理念的原因，是因为我想要成为能够改变我们的世界的一份子。我将商业作为传播的载体并不是因为我非常关心商业。我不关心。我真正关心的是如何影响他人。即使在经济最萧条、走下坡路的时候，大多数人都还有工作。我们在工作中花费的时间远远多于在家中的时间。我们陪伴团队多过陪伴家人。所以如果我想要影响他人，如果我想要做出一点改变，我将更可能去和公司领导人展开合作。如果我能在工作场所见到更多人，那我又何必去他们的家中拜访呢?还有一点好处是，当我们对工作时的人造成了影响，他们会将这种影响带回家庭中去。给他们一个能够每天激励他们工作的地方，每天舒心地工作，工作后带着满足感与充实感回家，这样也就改变了他们的生活。
我想要改变在80、90年代盛行的那种理念造成的影响，那些追捧股东至上、鼓励大规模裁员来平衡账目、增加短期利润的理论。我想要扭转我们看到的员工就像是游戏中的一个小卒的局面。如今每一个公司的CEO都说他们以员工为重，但实际上有多少人真正把他们的员工放在第一位呢?
我被一种世界所激励，在这种世界中股东、董事会、分析师、员工与顾客都需要这个公司的存在来完成比他们自己所能做到的更厉害的事。比起短期的利益增长来说，谁会更注重员工的长期发展呢?钱的确很重要，但挣来的钱只是一种燃料，不能成为我们的目的。我们不会因为“我可以拥有汽油了”而购买汽车，我们是用汽车来将我们带去不同的地方。燃料只是驱动汽车的东西，同样地，金钱驱动一个企业，帮助其向更多更广的用户发声。只有当公司自己先知道“为什么”之后，它才能改变人们的生活，才能改变世界。
