编者按：创业阶段的小企业如何找人、用人？ 十五年前，在君联资本CEO CLUB第一次活动上，时任金山总经理的雷军分享了他的体会与感悟（根据录音整理，未经本人审核）。
雷军
金山的发展历程
金山从1988年开始涉足软件行业，在91年、92年就比较成功了，当时WPS风靡全国，在办公软件这个市场上成为了霸主，在1994年达到金山事业的第一个顶峰，微软进入中国市场以后，Office对WPS构成了致命的打击，同时盗版也使金山的收入锐减。金山从1995年开始走向衰落，到1996年跌入最低谷，我们的人基本上都跑光了，当时只有几个人呢？27个人！从1997年开始，我们逐渐从低谷开始往上爬，经过了五年的时间，现在大概有三百二三十人的规模。
找人，下多大功夫有多大回报
早期我、求伯君都是程序员，产品刚开始是把握了用户的需求，所以很快就成功了。成功以后，其实我们没有下太大的功夫再去跟踪市场、再去了解客户需求，就跟市场有点脱节，整个是在研究的角度上来做产品。所以如何补上市场这一课，非常关键，尤其是对于技术型的管理者。
今天大家都夸我们市场能力不错，实际上我要跟大家交个底，五年前我们是完全不懂做市场。1995年，我们理解的市场工作是什么呢？我们把做出的产品交给了广告公司，他们设计一个广告，然后把所有相关杂志的封面、封皮全定下来，两个月就搞定了，花了150万的广告费，再在方正二楼租了个会议室，请了十个记者发了十篇文章，我们认为市场工作就全部结束了。这就是我们当时做市场的一种方式！
后来我们认识到，这种方式不行，我们必须要请一个优秀的市场人员来逐步补上我们的短板。但1996年金山正处在低谷，我们的条件极为有限，在这样的情况下，要请一个市场人员的的确确是一个大难题。我这里写了三十次顾茅庐，这个意思怎么理解呢？就是我为了说服一个“牛人”，我大概到他家去了三十次左右。那是1996年的事了，但至今我还记忆犹新。当时他家住在农大那一块，晚上十点多钟下了班，我骑自行车从公司到他家，大概有十几公里。北京的冬天，晚上很冷，刮东风，我骑着自行车都被风刮得摔到在地上了，就这样我到他家差不多去了三十趟，然后他答应来金山。当然他在金山工作的时间也不长，大概半年左右，但是这个短暂的过程使我们了解了一个产品前后运作的流程，然后逐渐的我们正儿八经开始琢磨。第一个琢磨的就是我，每天早晨站店面，从九点站到下午人家下班，大概站了30天。站店面使我对用户体验、对用户那种感受的把握，有了脱胎换骨的感觉！我今天觉得站在客户角度看问题是非常非常重要的一种思想方法，有了这种思想方法，市场其实不难，市场就是怎么说服自己嘛。因为你已经非常了解客户了，所以你用什么手段、什么方式说服了自己，就能让客户接受你的产品。
第二个问题是，能干的人都跑光了，公司也没多少钱，大家都觉得金山这回死定了，无论是物质的还是精神的，基本都没有，甚至有一次我还面临发不出工资的困境，在这样的情况下怎么找人？那个时候大家都非常非常没有信心，但我很自信，我和大家说，我们只要找50个人，而北京有一千多万人，只要下功夫一定能找得到！我用了一个很笨的方法，到处请教，你认为谁最棒？问了一圈下来，有了个二十人的名单，我就请名单上每一个人去吃饭，差不多每个人吃了三顿饭，花了三四个月的时间，终于说服了两个人。这两个人现在也都离开金山了，我今天也挺感谢他们，当时他们能够接受三四千块钱的薪酬到金山来，很不容易。
我经常听到大家抱怨找不到人，以我的体会来看，那是你下的功夫还不够大。到今天为止我还是把找人看成是非常重要的一件事情，像我们每年11月，大概会有10万到20万的预算在各个大学做金山公司的推介活动，这个活动我们做的非常细，比如说我们去南开、去天大这些大学，一般会去10到15个人，我们一进去第一件事情就是到宿舍里去问，你们这个年级谁最牛，一定要去那个最牛的宿舍去跟他们侃侃大山，送他们礼物，请他们吃饭，跟他们交流想法，然后再办一场讲座，来介绍金山是怎么看待我们今天这个事业的，怎么看待我们这个企业在这个行业里面的发展的，然后再请我们一些做得很优秀的同志现身说法，而在这之前，几乎是把金山的介绍和报告的内容发到了每一个宿舍，在食堂、在每个地方拉条幅。有时甚至从大二就开始跟踪，了解哪些人是有潜力的。这样的话，结果是什么呢？我们往往支付的薪酬不具有竞争力，比如我们付的薪酬大概只有华为的1/2，但我们还是找到了一批非常优秀的人。
小企业，尤其是在逆境时，找人确实非常烦恼，我的看法是，你下多大的功夫有多大的回报，如果找不到人，首先应该反思一下找人在自己的时间表里面占了多大比重。
雷军
用人，要懂得包容
找到人以后，就发现一个新的问题，企业在发展，你追求的目标比你现在的能力总是要高一些，你会发现，很多岗位的人都不合适，同时又付不起很高的价钱来请人，只好小马拉大车。
我本人最开始是做技术的，转换成管理者的过程之中，我自己最大的一个挑战就是如何学会宽容。这个小马一看上去就不合适，你要容忍他现在的能力和他身上一些不完美的东西，然后告诉他怎么样才能够够，再通过学习和培训帮助他提升能力。在创业型的企业里面，找问题实在是太容易了。那么反过来呢？是不是能够一眼就看到这个小企业身上，或者这个人的身上的优点？小马能够拉大车，我觉得核心就是宽容，要拿放大镜看他的优点。
这里我举一个例子，我们现在负责营销的副总，1997年年初加入金山的，他当了六年的中学老师，然后做了两年的保健品销售，看了我们贴在中关村一个店门口的招聘广告来应聘，多少钱来的呢？一千块人民币！第一年做一个普通的市场人，第二年做产品经理，第三年做我们市场部的副总经理，第四年做到我们市场部总经理，第五年做到副总裁。我觉得每一年他的能力都有非常大的提升，当然光看到这个人有学习能力还不够，关键还得给他足够的培训和方向指导，一步一步能让他提升能力去适应。
另外，用放大镜看别人的优点，眼睛里要揉得进沙子，这一点，我自己的体会特别深刻。技术人员尤其是编程人员，我们都是数字信号，要么是0，要么是1；要么是对，要么是错，很少能理解0.8和0.9的感觉是什么。比如说看到地上有一张纸，第一反应就是一定得把它捡起来，否则心里会觉得非常非常难受，但是在管理公司的时候，我发现地上有垃圾或者什么地方不整洁，这样的问题实在是太多了，尤其在一个刚开始的企业里。要是整天管这样的事情的话，你的企业根本就不能往前走，所以我就提醒自己，容忍很重要，这些事情你是需要管的，但现在可能没有必要管，可以过一段时间一步一步来收拾。所以眼睛里要揉得进沙子，要能够容忍。眼睛里揉沙子还有一层意思，眼睛里进沙子非常的不舒服，你会永远记得住。不是今天不改、明天不改，就永远不需要改，它是一定要改的，只不过是什么时候改的问题！
我还有一个体会就是，用放大镜看别人的优点可以分成几个角度，第一个看公司内部，第二个看公司外部，第三个 是看自己，第四个是看别人。看公司内部的时候，在初创阶段，其实每一个人都不够自信，而且看到的问题特别多，散发的悲观情绪也比较多，这时候拿放大镜看优点非常重要，只有这样才能让他们逐步逐步有成就感。当然我不是说容忍缺点，而是说在初期的时候要放大优点。看公司外部来说的话，我参加过很多国外考察团，一个团里的人经常说的是这个公司这里不好、那里不好，我当时就觉得很奇怪，我说我们去参观，能不能拿放大镜看别人的优点？只有这样，我们才能学到最多的东西，才能有更大的收获吧。
诚信是合作的基础
在创业的过程中，合作是非常非常关键的，尤其是和老板、和合作伙伴。我这里谈三点体会。第一，利益上要着眼长期发展、着眼公司的未来。比如说股权分配，其实公司很小的时候，股权价值有限，多一点少一点无所谓，如果当时特别计较，大家关系可能就会闹崩，而如果退一步想一想，公司大了以后整个基数大了，哪怕你占1%也挺大的。第二个是相互包容，要承认每个人在不同的阶段、不同的时候或者是不同的岗位上都有他独特的价值。第三点，这是我体会最深的一个地方，就是做事绝对要让合作伙伴放心，绝对不能够占公司的小便宜。在创业的过程中，创业者和管理者往往是融为一体的，在早期的时候，他很容易有这样的理解：我把我自己卖给公司了，那公司也应该是我的。比如说我个人想去海南玩一趟，是否属休假？是否应该从公司报销？这样的事情，我相信很多创业者都会碰到。在这点上，我当时给自己定了一个原则，只要分不清楚，就一定算自己的！我曾经举过一个例子，比如说你请个朋友吃饭，你说跟这个朋友未来可能有合作，因为往往中国的合作都是从朋友最先开始的，这时候这笔费用算个人的还是算公司的？我当时给自己定的原则，就算个人的！因为这样的话你绝对可以取信于你的合作伙伴和你的股东，而如果你不这样要求自己，你没有这样的诚信度，做事业的时候就很难和他们合作十年以上。
所以总结下来， 我觉得办企业是一个非常非常辛苦的事情，有很多很多事情需要考虑，但为什么我还能十年如一日这样干呢，主要还是打内心深处喜欢这件事情！
