古永锵、李善友和王建军，带着搜狐经验离开的三位创业者会花费更大精力去做一个尽可能“完美”的公司
他们现在所创办的网络公司、传媒公司风头正劲，他们也共同都在搜狐担任过高管。他们身上的强者作风，某种程度上是搜狐时期受到张朝阳个人风格的影响，张朝阳是搜狐的一面旗帜，他不会对下属的每条业务线过多插手，除非他认为某条业务线在当时是公司的重中之重。
这样一种管理风格使搜狐形成了各个业务线相对自主、独立运作的模式。是最大限度地挖掘每条业务线领军人物的创新能力和责任心，古永锵、李善友和王建军无疑是搜狐这种“CEO”培训模式的受益者。
古永锵以优酷网总裁的身份“回到”搜狐做访谈的时候，嘉宾聊天室里聚集了一批他在搜狐时的旧部和合作伙伴。当时还是搜狐总编的李善友邀请古永锵到自己的办公室畅谈了一番。随后，李善友也离开了搜狐，创办了自己的视频分享网站——酷6网。
2007年2月离开搜狐的前搜狐高级副总裁王建军尽管是专业的技术出身，在搜狐时期甚少出现公众面前，但和古永锵、李善友一样，10年的搜狐生涯给他身上留下了深深的烙印，离开搜狐后，王建军创办了合众传媒，是一家专业的视频广告平台提供商。
古永锵的优酷网在2007年11月拿到2500万美元的第二轮融资，李善友相信2008年将会是酷6网爆发的一年。而王建军做的就是帮助视频网获得盈利的模式。古永锵、李善友和王建军，离开搜狐后创办的公司看上去势头都不错，但曾经所在的搜狐无疑是他们以及更多的那些怀揣梦想的互联网人实现自己梦想的共同平台。搜狐作为一家开创中国互联网历史的公司，还拥有张朝阳这样一个在某些方面特立独行、与众不同的创始人。
古永锵——向高难度挑战
1994年，结束多年的硅谷生涯，古永锵回到北京，这时他的身份是风险投资公司富国集团副总裁。古永锵的任务是在中国寻找有潜力的项目，负责投资、监督、兑现。10年前的中国还是一个投资基金少之又少、创业者层出不穷的时期，因此，可以想象担任投资人身份的古永锵掌握着的是稀缺资源，从事的是一份让人羡慕的工作。
让人意想不到的是，1998年在与刚创业6个月的张朝阳会谈之后，古永锵就启动了心中酝酿已久的计划——离开投资圈，转行实业，而且是整个行业在全球范围内还没有任何营收的互联网行业。古永锵一直希望可以进入一个公司，陪伴它走完完整的创建、运营、盈利、上市的周期。1999年3 月，古永锵加盟搜狐公司，出任搜狐高级副总裁兼首席财务官 (CFO)。
但为什么选择了搜狐？
“当时的搜狐才几个月，除了启动的天使投资之外，只作了一轮几百万美元的小规模融资。但和张朝阳之间对于创业、对于互联网相同的感知和判断，更深层次说，是我们两个人之间彼此的认同、性格的契合促使我选择搜狐实践自己的实业梦想。”
如果说古永锵的转行还在情理之中，那么李善友的故事就更是一幕让人意想不到的 “绝地大反攻”，他加盟搜狐，给中国互联网历史记载了多个第一：中国互联网史上第一次大规模的裁员；第一个从职能部门成功转型到业务，而且是相对更专业的内容部门。
李善友——如同一场豪赌
“搜狐和我之前服务的外企有很大不同。在2000年的时候，搜狐就是互联网的代名词，张朝阳是创业者的代名词。虽然不能说我完全是冲着这两点加入搜狐的，但是搜狐和张朝阳对我而言有绝对巨大的吸引力。尽管在搜狐打的第一仗是裁员，但那样一个非常规时刻使我迅速融入搜狐文化，和公司方方面面的人物都产生了联系。”
李善友之所以有胆量从一个典型的外企职能位置的白领转型到最需要创造与激情的媒体行业，而且还是最富挑战的第四媒体——网络媒体，李善友认为这和搜狐本身的文化有着深刻的联系。
“我不知道在别的公司会不会出现我这样作巨大的职业转换的情况。我作了很多年人力资源，我明白公司的最高层许可一个员工转岗要考量哪些因素，具体到搜狐来说，当时的门户就等同于内容，所以内容是搜狐的生命线，我其实也很敬佩当时张朝阳敢于让我这么一个彻头彻尾的门外汉做内容，我如果失败了，还会是一个优秀的HR，但他这次选择我失败了，就是整个搜狐的失败。”
但李善友相信张朝阳是个更聪明的人，张朝阳是不会拿自己的身家性命去和一个HR专家做赌注的。李善友在搜狐HR体现出来的执行力、骨子里的执著以及领悟和学习能力是张朝阳敢于“赌”这一把的筹码。
王建军——从围城走出来
相比古永锵和李善友的转型，王建军进入搜狐的过程波澜不惊，但1997年就开始给搜狐做兼职的王建军，可以视作是十年前那批和互联网擦肩而过的互联网弄潮人中的幸运者。这样的幸运和王建军的性格相关：“学校生活不刺激！”
1997年的时候，王建军在一所全国重点高校教数学，教学任务并不繁重，他有很多时间可以泡在搜狐做自己感兴趣的分类搜索。像燕子筑窝似的，王建军负责的分类搜索从1997年只有他一个人的“光杆司令”发展成为一个三十多人的团队。
“身上背着三十多个人的职业，那时候业务也起来了，需要全国各地出差，最关键的是那个时候团队已经有三十多个人了，这是公司一条重要的业务线。必须做一个选择了，于是就从学校里出来，正式加入搜狐了。”
王建军用“围城”形容自己离开学校的决定：“作为一个学生，大学生活的确丰富多彩，每天都有无限种可能。但作为一个职业，可能几年、甚至十几年都是一成不变的日子，我比较害怕这样一种生活。同时，在搜狐兼职的三年，虽然压力很大，因为你的业绩直接通过页面很快就能反映出来，但我明白这种生活肯定是我更喜欢的，身上的责任和定额反倒不会是压力。”
但王建军没想太多：“一个是确实喜欢这个行业、喜欢搜狐当时的那个氛围，当然，我也不相信我做的那么大流量、给用户创造了价值的产品会挣不来钱。就这样，我加入搜狐了。”
搜狐“CEO”模式
王建军当时没能证明的分类搜索的潜力现在已经通过成功的专业搜索引擎GOOGLE和百度证明了。在搜狐，古永锵、李善友和王建军都必须为自己锻造一颗“强者的心”应对一切。
这种强者作风，某种程度上是张朝阳的个人风格使然，张朝阳在一般时候，不会对下属的每条业务线过多插手，除非他认为某条业务线在当时是公司的重中之重。这样一种管理风格使搜狐形成了各个业务线相对自主、独立运作的模式。这样的优点是最大限度地挖掘每条业务线领军人物的创新能力和责任心，缺点则是业务线之间的匹配和统筹协调一定程度上被削弱。
古永锵、李善友和王建军无疑是搜狐这种管理模式的受益者。
2000年7月“流血上市”之后的搜狐经历了长达三年的低谷期，这种低落在2001年降至冰点。2001年搜狐遇到了最寒冷的“冬天”，广告销售额被新浪远远甩在后面，股价跌至一美元以下，几近“摘牌”境地，被称作“孤儿股”。当时，古永锵已经完成了他在搜狐设定的目标：运营－管理－上市，抽身而退不啻一个明智的选择。
“那个时候不止一个记者猜我要离开，每次搜狐财报发布的前后都有这样的消息传出来，但我设定的目标是盈利、是能给自己的职业生涯一份交代的业绩。就搜狐的企业文化来看，我要向搜狐、向董事会、向管理层证明我是有能力的，但对我个人来说，它其实是我证明给自己看的一个过程。”
就是这样一种“证明文化”的推动，古永锵和销售团队获得了一个个品牌合作、飞遍全中国见客户，广告单从零星的几单到规模化、每单的金额也逐渐可以和新浪拉近距离。这个过程是一个对公司产品的调研、包装，确立公司行业位置，搭建团队，打造团队文化的完整流程演练。
