NO.1 李东生：风云人物还是“最差老板”
李东生：1957年7月生，惠州人，毕业于华南工学院无线电系，现任TCL集团总裁兼董事长
时间：2007年7月4日
地点：广东惠州
人物：李东生
所在公司简介：TCL集团股份有限公司创办于1981年，是目前国内最大的消费类电子集团之一。2005年全球营业收入516亿元，2006年，公司品牌价值达362亿元。
故事梗概：2007年7月4日，《福布斯》中文版第3次发布中国上市公司（主要指非国有上市公司）最差老板名单，李东生赫然名列“最差老板”第6名。
1996年，李东生出任TCL集团总裁，从此开始了大刀阔斧的改革和一系列的资本运作，把TCL从一个地方小公司发展成为一个国际化大企业。在李东生带领下，TCL十多年来无论在彩电、手机还是电脑等行业，都取得了令人瞩目的成绩。然而， 2004年，对汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务2桩激进且糟糕的收购，致使TCL一蹶不振。
从2007年前3季度来看，TCL集团实现营业收入283亿元，净利润6769万元，似乎可以避免被摘牌。但TCL的做法十分危险，提前计提2007年的亏损账务后，现有的盈利主要来源于出售地产和旗下非主营业务，TCL房地产上半年贡献了3075万元利润，而海外业务仍然没有止亏，形势堪忧。
海外业务模式的调整，令TCL欧洲和北美的彩电业务2007年上半年大幅萎缩57％，新兴市场和战略OEM业务也减少了42％，这使TCL多媒体上半年的销售收入下降了37.4％，彩电销量下降35％至707万台。
2005年时，TCL的营业额高达516亿元，从2007年前3季度来看，仅为283亿元。2007年上半年，TCL盈利4509万元，同比减亏96.8％.不过，其主营业务收入也同比下降了23.7％至179.9亿元，仅TCL的彩电业务上半年就亏损了2亿港元。
国际化遭遇的困难，并不能概括TCL今天的全貌。现在，TCL国内市场也在急速下滑。以手机为例，TCL现在几乎乏善可陈。而彩电方面更糟糕，以前还是国内的龙头老大，现在虽然也排在3强，但已落后海信，形势不容乐观。
正方：李东生正带领TCL走出亏损，这首先就是一个好趋势。再者，把不赚钱的PC业务剥离，TCL正好可以轻装上阵。从全球著名企业的成长轨迹来看，适时调整企业发展战略，完全顺应形势需要。李东生在年底对集团的业务大调整应该受到称赞。
反方：获得“最差老板”当属实至名归。主业仍然扭亏无望，集团架构和高层人事动荡频频，靠变卖各种业务来实现的盈利投机性太强，且不长久。李东生应该尽快丢掉“调控性盈利”这种手段，真正深入市场，了解市场，寻找一个真正可持续盈利的项目和突破口，做大主业，这样才是长久之计。
评论：
李东生，唯一集中国“CCTV年度经济人物”和美国《福布斯》“最差老板”两称号于一身的中国企业家。前后光景落差之大，令人唏嘘！
1年半之前，李东生在《鹰的重生》一文中，用中年老鹰换喙换趾甲换毛以求重生的故事，来隐喻现时TCL也处在焕发之前的转型之中。可以想象，在满怀憧憬地写下这段文字时，他没有想到《福布斯》会送来“最差老板”的头衔。所以为了急于证实自己还不算最差，他竟然使出了卖地保牌的“臭招”，进而出售在国内颇具影响力的电脑业务。李东生要给TCL集团做减法？
2004年，当时他还曾意气风发地创造了自己的名言：“做大不一定做强，做不大一定做不强。”然而，现在的TCL既不大也不强，反倒是成了“缩水牛肉”，营业额从2005年的516亿元，跳水般下滑到2007年前3季度的283亿元。
大量收缩渠道，关闭海外亏损业务，李东生在欧洲悻悻上演了一场“敦刻尔克”式的大撤退，TCL几乎回到了“留洋”之前的原点。
冰冻三尺，非一日之寒。TCL高层动荡，品牌定位摇摆不定，过于注重概念炒作，而在核心技术上却无起色，在与对手竞争中落入颓势就成了必然。李东生以牺牲销售额为代价，换取的小额盈利，其实比亏损更糟糕！
李东生还曾为前TCL手机狂人万明坚所著《系统战必胜》一书的序言写下“掘坑自埋”的警语，我们祈愿它不要在2008年成为现实。
NO.2 唐如安：TD缔造者还是中国3G“罪人”
唐如安：1961年生，毕业于北京邮电大学微波通信专业，2002年就任大唐移动总经理
时间：2007年12月6日
地点：北京
人物：唐如安
所在公司简介：大唐移动于2002年2月8日在北京注册成立，是大唐电信科技产业集团的核心企业之一，TD-SCDMA的缔造者和领军者。
故事梗概：2007年12月6日，唐如安被免去在大唐移动的职务，黯然离开了他为之打拼的领地。而自2002年大唐移动成立以来，唐如安就成了中国TD产业的领军人物。在TD即将实现商用的节骨眼上，唐的突然离去给业界留下了诸多问号。
2007年3月，由大唐移动牵头的“大唐系”获得中国移动近37％的八个城市TD网系统设备招标份额，业绩相当不错，唐如安功不可没。不过，大唐移动近年来业绩糟糕。截至2006年底，大唐移动净亏损9607万元。有分析师认为，大唐移动在市场化方面经营不好， TD迟迟不能产业化，唐如安负有不可推卸的责任。
同时，唐如安的离职并不令人意外，他作为大唐集团前任董事长周寰的“嫡系”，与现任大唐集团董事长真才基不和。两人在大唐重组问题上多次发生激烈争执。唐如安认为，大唐移动应单独上市，而真才基却希望将大唐移动的优质资产注入大唐电信。
正方：TD发展至今，成为全球4大3G标准之一，老帅唐如安有着不可磨灭的贡献，不应该遭此结局。并且，他的黯然离职，并非因为技术能力受到质疑，只是因为与官僚型的真才基在重组方面存在意见分歧，是内部人事斗争下的牺牲品。
反方：唐如安是3G罪人。在国家政策和资金的大力支持下，TD商业化进程却一拖再拖，在无数次希望落空之后，业界已经失去等待的耐心。并且，随着WiMAX加入战团，TD全球化之路将更加艰辛。唐如安作为TD的掌门人，应承担主要责任，早该下台。
评论：
大唐是一个是非之地，再碰上TD——这个倾注了中国IT行业巨大希望的“难产儿”，唐如安注定会成为争议人物。
尽管得到了国家的大力扶持，可大唐就像扶不起的阿斗，天生脚软。但就是这样一家在亏损的泥塘里苦苦挣扎的企业，却不乏谙熟官道的好手。在一家行政官员一手遮天的国企里，走技术路线的唐如安在官僚政客们面前太过稚嫩，败得一塌糊涂。此前，有“SCDMA之父”之称的信威总裁陈卫被大唐扫地出门，就是因为信威上市计划与政客们的重组计划存在冲突。
再抛开权力之间的争斗，唐如安在任的几年，大唐移动的表现的确不尽如人意，投入大产出少，业界望眼欲穿，可公司实况却是靠贷款度日，为了生存甚至不惜将专利“卖身”。这样来看，唐如安的离去不妨算是一种解脱，火山口上的日子谁都不好过。
唐如安被清理，只是大唐众多权力争斗中一个小小的缩影，可以肯定，TD一日不商业化，这里就还会有更多的如“陈卫”或“唐如安”一般的倒霉蛋。
NO.3 史玉柱：营销奇才还是忽悠专家
史玉柱：1962年生，安徽怀远人，毕业于深圳大学软科学管理系，巨人网络CEO
时间：2007年11月1日
地点：上海
人物：史玉柱
所在公司简介：巨人网络成立于2004年，是一家直属于巨人集团旗下的网络游戏运营商。主要业务有《征途》、《巨人》、《万王之王3》等，2007年5月，《征途》同时最高在线人数已超100万。
故事梗概：2007年11月1日，巨人网络在美国纽约交易所挂牌上市，成为目前在美国IPO最大的中国民营企业。史玉柱再次成为舆论的焦点。
从2004年11月11日成立，到2007年5月《征途》同时最高在线人数超100万，史玉柱在短时间内缔造了中国网游界的奇迹。其2007年第3季度未经审计的财报显示，第3季度净营收为4.052亿元，同比增长164.2％；净利润为2.902亿元，同比增长152.6％.
“今年过节不收礼，收礼只收脑白金！”铺天盖地的广告轰炸，使得脑白金在中国家喻户晓。但伴随着脑白金弄虚作假、夸大疗效的负面消息，史玉柱在业界遭受的非议也越来越多。而《征途》也与一般游戏不同，如彩票、赌博、保险等，在《征途》的虚拟世界里可以玩得淋漓尽致。但《征途》就像一口泥潭，进去就出不来；就像鸦片，一吸就上瘾。很多人为了花钱买装备，弄得倾家荡产。
正方：邓小平先生说得好，管它是白猫还是黑猫，能抓住老鼠的就是好猫。史玉柱就是那只总能捕捉消费者心理、市场需求的“猫妖”，为现代中国商界树立了典型案例。从脑白金的热销，到把巨人网络弄到美国上市，他总能准确抓住消费者的需求心理，将产品营销推到极致。他证明了中国市场也有不按游戏规则出牌的商业奇才，重要的是，他做到了别人做不到的。
反方：史玉柱就是个不折不扣的骗子，从脑白金、脑黄金到黄金搭档，他无一不靠忽悠起家，靠忽悠骗来了钱。至于现在的《征途》游戏，在利用丰厚的物质引诱、制造仇恨并推波助澜，以及采用野蛮的资源剥夺和剧烈的通货膨胀等方式，对玩家进行残酷的剥削，以达到牟取暴利的目的，这已经触及道德的底线，他是中国游戏市场行规的破坏者。
评论：
从纯商业角度看，史玉柱是成功的，他能够在商战中活学活用 *** 的军事思想，创造的案例被业界奉为典范。但从道义的角度看，他身上的非议最多。为了赚钱，他可以不择手段。他是个机会主义者，善于抓住人性的弱点，并为此设计游戏规则，以牟取暴利。
谁都不会说自己是个“大忽悠”，史玉柱自然也不会，但无论是保健品还是网游，都难脱“忽悠”嫌疑。脑白金居然被宣称有提高性快感的功效，既然权威机构都无法测出这种功效，不知史玉柱怎么测出来的，也无从知晓是否缘自他的亲身体会。而所谓“脑白金里有金砖”，最终被证明连一块石头都没有。在《征途》中，史玉柱又将轻松、高尚、娱乐的游戏精神直接指向恶俗的权力和金钱，所有的高级玩家都是“人民币玩家”，爱好和平的人遭到“鄙视”，血腥和暴力则受到推崇。虽然网游属于虚拟世界，玩家却都是现实世界的一部分，如果没有了一个准则，谁敢保证自己不会在现实生活中出位。史玉柱可能认为这个社会问题与自己无关。
史玉柱之所以比他的竞争对手厉害，在于他够“黑”、够“绝”，和他与生俱来的“匪气”。
NO.4 任正非：逃避责任还是激情改革
任正非：1944年生，江苏人，大学文化，华为技术有限公司总裁。2000年被美国《福布斯》杂志评选为中国50富豪第3位
时间：2007年10月
地点：深圳
人物：任正非
所在公司简介：华为成立于1987年，总部位于深圳，有员工7万多人，是全球领先的通信设备商。2006年实现销售收入656亿元，其中65％的销售收入来自海外市场。
故事梗概：2007年10月，华为“辞职门”事件闹得沸沸扬扬，数千人辞职再竞岗，在社会上掀起轩然大波。
华为规定，公司所有工龄超过8年的员工，必须在2008年元旦之前，主动办理辞职手续，然后再竞聘上岗，重新与公司签订1~3年的劳动合同。任正非发动的这次人事变动，被外界理解为规避劳动法，逃避社会责任。但华为方面称，这次事件是对人力资源管理所作的一些调整，完全在法律允许的范围内。
近10年来，华为通过快速发展，员工人数迅猛增到7万余人。任正非就认为，企业在扩张的过程中，也积累了一些问题。他希望通过辞职再竞岗，唤醒员工的血性，为公司注入新的活力。在他看来，如果顾全每位功臣，那么就会葬送公司的前途。一个企业时间久了，老员工收入不菲、地位稳固，就会渐渐沉沦下去，丧失活力。
正方：华为的行为确有打破长期存在的工号文化和解决企业竞争力问题的因素。并且，员工在这次事件中并未吃亏，20余万元的补偿让很多人拿得舒舒服服。此外，任正非的做法也是对员工和企业负责的一种表现，华为需要新陈代谢。
反方：任正非的这个决定，偏偏在新《劳动合同法》出台前实施，不是规避企业对员工的责任，还能是什么？并且，从长远来看，“辞职门”事件所造成的影响非常大：在企业内，老员工心目中留下的裂痕将难以抹掉，对公司的凝聚力构成了威胁；在企业之外，大量的企业跟风裁员，把本该欢乐祥和的节前社会搞得人心惶惶。
评论：
任总低调，华为低调，但这家企业总能在意想不到的时候制造出大动静。
喜欢制造“运动”的任总发动的这次人事变革，有给公司注入“催化剂”的意图，一改过往工号文化的弊病。据说，“辞职门”事件之后，为了体现一视同仁，任总把自己的“001”工号牌送入历史的陈列柜。
看不出任总使的哪家子招式，如果硬要安个称谓，那就是“杂家”吧！猜想，精明如任正非者肯定不会做亏本生意，不希望见到“永久员工”，或许是他发动这次“运动”的宗旨所在吧！
好事变错事往往就在一念之间。所以，华为辞职门事件，错就错在变革的时间上，在新《劳动合同法》实施前，任何风吹草动，都容易产生“联想”。喜欢钻研《 *** 文选》的任总，怎么就没有考虑到这一点？
曾国藩说，“大柔非柔，至刚无刚。”任总的出发点没错，但却很少被人理解，原因在于军人出身的他性格太过刚烈，而不懂得迂回。看来，任总的兵法修炼离炉火纯青还有一段距离。
