被“过度阐释”的创新
对“创新”的渴求，常常使我们落入“过度阐释”的陷阱：公司形态的创新，常常被过度夸大了。
PPG被尊为“轻公司”的典范，并成为广泛模仿的对象，只是其中一例。
这家公司的运作方式可以概括为：通过广告、目录、互联网和电话呼叫中心，直接获得最终消费者的订单，并整合外部的“原料、生产和物流”资源以保证供应。对外部资源的整合，被解读为“轻公司”模式的核心。
在服装行业，这无疑是一种新的组合形态，但它并不是PPG运营的核心和重心所在。否则，PPG将是一个能够被轻松复制和击败的公司。
另一家一度引发关注的“创新”公司是红孩子。通过把B2C电子商务模式引入母婴产品这个细分市场，红孩子官方称，创立至今的三年间，其销售额实现了0.5亿、2亿和6亿人民币的跨越式增长，“超越了B2C的先驱卓越和当当”。
事实上，它真正的竞争力却相当传统，甚至与电子商务无关。
在对“形式”的过度渲染中，商业模式的两个基本方面：客户的需求和企业的核心能力，被忽略了。
过度阐释，对传播者来说，是打造传奇故事的一种捷径，而就模仿者而言，则意味着“画虎不成反类犬”的风险。
四张办公桌，摆成两排，像是中学老师的办公室。北京清华科技园的写字楼里，红孩子的四个创始人至今仍共用一个办公室。对一家已获得3500万美元投资的公司来说，这多少显得有些“抠门”。
但它也很“阔绰”。这家创办于2004年的母婴用品在线销售公司，共有1600名员工，从配送、付款、发货都一手包办。而负责物流配送的员工，每月工资平均在2500元左右，在这个行业，这种做法并不常见。
以当当网为例的B2C模式，一般会把以上环节外包出去。但是红孩子却反其道而行，把这些业务统统揽下。这一“人海战术”迅速扩充着红孩子的团队，已经开了16家分公司的红孩子，仍保持着继续扩军的势头。
随着团队一起扩张的是红孩子的销售额。2005年，其销售额约为5千万元的，2006年是2个亿，而2007年则预期在6个亿左右。并且，这个踩着“风火轮”的红孩子声称自己“从来都没出现过亏损”。
“最后一米”效应
红孩子受到关注，更多是因为其“鼠标＋印刷纸”卖母婴用品的模式。
网络直销与目录直投相结合，这在很多人看来属于“轻资产模式”，但是红孩子偏要用传统的方式，到各地开分公司，每开一个点就租一个大仓库，连物流都是自己做。
11月底，红孩子已在广州开设分公司，深圳、桂林、东莞、佛山等地将在明年相继设点。在北方市场精耕细作三年之后，红孩子开始进入南方市场。
如今，其在全国的16个分公司都设有中心仓库和配送站点。库房总面积达到30000平方米，全国配送人员达到450名，全国日处理订单能力达到15000单。
这并不是一家典型意义的网络公司。在CEO徐沛欣看来，分公司的规模和仓储物流能力为红孩子在上游争取到不少话语权。
“谁都知道物流是最难的一个事，开始我们没有想做物流。但现在我们公司将近有三分之一的人是做这个的，因为客户的第一个要求就是快速到达。”
让徐沛欣印象深刻的一个例子是，“有一家一直不愿意给我们供货的世界500强企业，后来还专门为了红孩子成立了三个部门。”他认为这是良性的互动，“很多公司见红孩子发展起来后，纷纷同意或者加大了给红孩子的供货。”
供应商给红孩子供货的模式是：商品由供应商总部发至红孩子各分公司的仓库，之后由红孩子自有的物流体系根据顾客的订单，进行配货和运送，并且负责收款。在很多B2C公司承诺3－7天送达的时候，红孩子的“24小时，甚至短至6小时就能送到”的标准，让其一开始便具备了竞争力。
徐沛欣称，现在已有很多家供应商成立了“新渠道事业部”，专门为红孩子服务。而其上游的6000多家供应商中，有近四成与红孩子进行了系统的对接。红孩子向这些供应商开放了市场数据，如市场占有率、用户分析等，为供应商进行供货决策提供支持。
