成立仅三年的ITAT已经拥有666家门店，营业面积100万平方米，有效会员1500万。快速而大规模的销售渠道扩张，依靠的是同时占用上、下游的资源。向上，利用“账期”滚存占用生产商的资金；向下，则利用会员制，在增加客户粘性的同时又获得了部分扩张资金。另一方面，供应链上的风险分散保证了低成本的扩张得以实现，继而巩固并加强对上游生产商的话语权。
值得关注的是，ITAT仅有“品牌旗号”却无“品牌内容”，没有足够多特色突出的品牌或商品吸引消费者，再加上在选址上缺乏统一定位，ITAT如何维持其庞大连锁系统的良性运转，还需要时间去验证。
服装行业的生产过剩与企业自行构建渠道的高成本，使得品牌与渠道成为支撑服装产业价值链的关键所在。以七匹狼（爱股，行情，资讯）（002029）为代表的传统服装企业从品牌着手，成功打造自有品牌之后，通过直营与加盟两相结合的方式实现销售规模的快速扩张。而以ITAT为代表的企业则采取了类似国美与苏宁的方式，先打响渠道品牌，随即向上下游分步拓展。两种方式皆以品牌为立足之本，前者集品牌、生产、销售、贸易于一体，形成各种价值链的组合，实现盈利模式的多样化；而后者以营销业务为核心，用庞大的销售网络形成对生产商的整合能力。
平均1.2天开一家店
ITAT集团为香港大型国际品牌服装、百货连锁机构，门店囊括了鳄鱼、李宁等百多个品牌，集男装、女装、童装和鞋帽销售于一体。2004年9月，ITAT开设了首家会员店，当年总共开设门店8家，实现销售收入546万元。截至2007年10月上旬，ITAT集团在短短三年时间里，已在全国范围内开设了593家国际品牌服装会员店、70家百货会员俱乐部和3家Fashion ITAT（时尚店），总营业面积达到100万平方米，年销售收入也成倍增长。
在国内服装行业产能严重过剩、品牌企业产品库存严重的状态下，ITAT的连锁商业网络为服装企业搭建了一个专业化的销售平台。2006年11月份，美国著名投资基金蓝山中国资本（Blue Ridge）向ITAT进行首次5000万美元的战略投资；2007年3月份，ITAT再次获得全球最大投资银行之一摩根士丹利（Morgan Stanley）、蓝山中国资本（Blue Ridge）及全球最大对冲基金之一Citadel7000万美元的联合投资，为其连锁销售网络的快速扩张赢得了更充足的资金支持。按照ITAT的规划，2007年第四季度将开设会员店211家，会员俱乐部45家，Fashion ITAT 9家，至年底门店数量达1000家，全国总营业面积达到160万平方米。以此计算，从开设首家门店以来，ITAT以平均1.2天新开一家店面的速度快速扩张。
仅在2007年“五。一”黄金周期间，ITAT就在全国23个省、市开设了60家分店，其中会员店51家，百货会员俱乐部9家，营业面积达13万平方米。中秋至“十。一”黄金周期间，又开设了100家分店，其中32家为大型百货会员俱乐部、65家为服装会员店，3家为Fashion？？ITAT.如此大手笔的扩张行为在全国零售行业相当罕见。事实情况是，自成立以来，ITAT的扩张速度一直就异常迅猛，2006年的门店数量几乎是2005年门店数量的四倍，而截至2007年10上旬的全国门店数量也已经达到了2006年时的2.5倍。
开店迅速且集中度高成为了ITAT渠道扩张的重要特点，其依靠的则是同时占用上、下游的资源。向上，利用“账期”滚存占用生产商的资金；向下，则巧用会员制增加扩张资金，保证客源。
上游 ：占用生产商资金
对上游生产商，ITAT采取的第一步是掌握控制权。以先代理后收购的形式，拥有了法国国际商标集团（中国香港）有限公司和欧洲服装集团（亚洲联盟）有限公司100多个国际服装品牌商标。拥有了商标（品牌）之后，再将产品外包出去，让生产商进行贴牌生产，既提高了控制力，也减少了中间环节降低了成本。目前与ITAT合作的服装生产商已经超过了700家。
而在结算方式上，ITAT采用了先拿货后付款的“零货款”方式。先拿货后付款的实质就是利用“账期”滚存占用生产商的资金，不仅以代销制将库存压力、积压资金压力与物流配送等事宜均转嫁给了生产商，更重要的是获得了大规模扩张所需要的巨额资金。
根据行业经验，经销商通常要在服装出厂价上加价30％，零售商场再加价30％，ITAT与生产商之间不存在中间环节，因此只存在着一次加价的因素。2005年ITAT的销售收入为1.79亿元，以30％的加价幅度倒推，其滚存占用生产商的资金就达到了约1.25亿元。另一方面，资料显示，海澜之家的加盟费为200万元，其中100万为押金，另外100万则为场租、装修等启动资金。如果假设ITAT开办新门店的费用也为100万元，粗略估计其2006年一年新增200家门店的总费用为2亿元。很显然，在风险投资于2006年底首次注入ITAT之前，生产商的货款成为其渠道扩张的主要资金支持。并且，“零货款”的实行也让ITAT集中时段布点成为了可能。2007年五一期间，60家门店同时开张，如果以3年来平均200万元左右的单店年销售收入计算，ITAT成功占用了生产商8400万元的货款。用生产商资金支撑连锁王国，这一点上ITAT的做法与国美和苏宁的情况极为相似（详见本刊2005年9月号《国美 苏宁 类金融生存》）。
