将公司体系打乱，让大家自由决定各自工作角色，将是怎样一幅场景？（上）
把礼物交给客户或用户
敏捷的方法集中于为客户创造价值。敏捷宣言第一条准则是：我们的当务之急是要通过提供早期和持续的有价值软件来满足客户需求。
这就反映出了一种 “送礼”的思想。按计划提供高质量产品并非礼物，而只是商业交易的一部分而已，但是尝试为客户确认具有独特价值的产品才是“送礼”，而该过程能够在有限时间内完成。此外敏捷还必须有积极性并能激发客户的灵感，这才叫做“送礼。
每一步的开发都是一段“冲刺”。敏捷开发者试图在每一步为消费者创造价值，进行每一步之前，研发团队会与客户和其他股东取得联系，确定他们现阶段的需要。他们会设计一款软件，让消费者可以使用并自己开发。获得了消费者的同意后，研发团队才会开始工作。他们完成工作的时间有限，因此才被称为“冲刺”。
每一步“冲刺”后，研发团队会与客户重新取得联系，他们会为客户演示自己的设计，了解项目需要并讨论下一步计划。这是一个双向的交流。研发团队会思考在“冲刺”过程中了解到的东西并反思这是否会影响项目计划又或者这会如何影响项目计划。与此同时，客户会考虑他们的经济形势，并且考虑他们对项目的初步要求是否有效或者是否需要改变。
经常与客户合作会提升项目的透明度和灵活度。项目要求可以很宽松突然，根据项目的每一步而发生改变。在“瀑布式方法”中，项目需求在设计前就会确定，之后是解码和实施，最后由客户确认。这种“线性方法”对管理者来说是极好的，可以令他们在计划实施前就确定预算和实施方法，但是当新的科技产生时会对这种定制设计造成影响又或者当经济环境改变时也会有所影响，因为环境总在发生改变，而这就可能浪费几个月甚至几年的时间。一夜之间，项目必须满足新的需求，已经建立的计划不再符合需要。项目团队放佛站在了瀑布之下的池子中，无法重新回到上游。
对客户来说，敏捷的灵活性大大降低了研发项目中内在的风险，这是它本身的礼物。此外，敏捷团队试图在每次“冲刺”中创造价值，而并非是等到整个计划完成后。这就是敏捷能紧紧把握住软件研发市场的重要原因。
内容、时间和空间的礼物
敏捷的发展策略不局限于软件开发。随着网络合作逐步渗透商业世界，商业领袖也随之探索新的方法引导员工并且促进创新。敏捷的策略正在渗透更大的区域，让个人和自营团队都可以获得执照。
对于团队领导人来说问题在于：你想要多灵活？想象一下企业推翻所有的陈规，然后引进一整套灵活创新的文化。试想如果所有构成职业生活的规矩、角色和过程全部推翻，让员工自己在日常生活中发挥新意会如何？
敏捷软件开发的经验告诉我们，这是可行的，前提是我们有正确的文化惯例和常规。敏捷不是一个过程，而是一种文化，本质上讲是一种“如何完成工作”的心态。为了令敏捷的方法有效，领导者需要确保公司中的每个人在文化上都同属一个层次，针对完成工作的方式方法、贡献和合作，每个人都应该有相同的观点。
到底该如何引领敏捷的工作呢？显然，敏捷改变了领导的本质。创造自营团队的目标是架空传统观念中以施令和掌控为主的领导权力。施加你个人的观念并不能为工作增加价值，你只是在妨碍工作
敏捷的领导者并未试图控制合作过程，而是不断为满足团队需要而提供服务。敏捷的理论家把这称为“服务领导”。在此，领导是一种服务，包括一系列的“礼物”：内容、时间和空间。
敏捷最好的领导人是会讲故事的人。通过他们的故事，这些领导者可以为团队创造一个共享的氛围和常态。他们利用敏捷的价值观和原则，确保团队中的每一个人知道如何主动解决一个问题，共同研究一个解决方法并实施。团队中的每一个人都应该清楚地认识到他们在这的原因和使命。
敏捷领导的另一个主要功能是给团队时间来完成每次任务的“冲刺”。领导者必须确保工作可以在一种双方都认可的速度下进行并且没有人会为此精疲力竭。其中包括确保团队成员不会不经意间超越职能范围，另外还包括为每一步“冲刺”计划设定时间长度，让团队加快进程但每个人都有时间完成各自的工作。敏捷“冲刺”的第一个原则就是令总时间尽可能短但必要的时间尽可能长。
敏捷领导的第三个礼物是空间。首先，这意味着提供一个合作活动可以进行的实体空间。但是为敏捷创新提供空间也属于文化范畴。一旦领导人确定了工作并确保团队有足够的时间可以完成，他就必须退一步，给团队足够的空间来加速合作进程。领导人必须放手，并相信团队可以完成工作。
（编辑：Zoey)
