有人谈中国式管理，也有人谈中国管理模式。前者如曾仕强，后者如金蝶徐少春。路径尽管不同，却都是中国企业走向海外过程中自信心的复苏以及中国企业成年礼中对过往成绩的肯定与总结。中国管理模式会是怎样？事实上，金蝶本身就是中国管理模式的一个样本。
中国企业，也应“输出”管理
主持人：从中国制造到中国创造，“软实力”被认为是必须面临的挑战。你也谈过，复兴需要强化“软实力”，需要商业伦理，更需要中国管理模式，并认为中国管理模式有三个内涵：中国的伦理哲学；东、西方的现代管理思想；中国各行业成功的管理实践。最近有什么新的感悟？
徐少春：前段时间我一直思考一个问题，全球化时代中国到底应该是一种什么样的管理模式？是简单复制国外的，还是用我们以前的管理办法？也许这两者都有所偏颇。中国还是要形成自己的管理体系，我们也从各行各业中看到了那些成功的企业已经在逐步形成富有特色的中国管理模式。包括金蝶公司，譬如如何服务顾客、如何管理员工，也都形成一套特色，这种管理模式既体现了西方的管理思想，又结合了中国本土的文化，所以我把这种模式称为成功的管理实践。
中国管理模式到底是什么，目前尚无定论，还在发展中。中国企业如何在全球化过程中可持续发展，除了创新与商业模式，还要形成自己管理的个性。可以肯定的是，中国的企业一定有自己优势的管理模式，如果把各行各业成功的管理实践总结出来，就会形成全球化的中国管理模式。未来，中国企业国际化也会输出管理、输出文化。
在管理模式上，行业不同，管理模式也会不同，企业成长的阶段不同，管理模式也不一样。各种管理模式不可避免带有中国的特色、中国的个性，而不是美国的个性，因为毕竟是在中国的土地上，当中国的企业走向海外，当中国企业家将这种模式在海外复制时，中国管理模式会随着中国经济的强大形成一种力量。这是我一直思考的问题。
主持人：行业与成长阶段能将企业进行不同的划分。对中国管理模式来说，有没有普遍性的规律与特点？中国管理模式与中国式管理有何区别？
徐少春：如果回归到一个核心，中国目前的转型阶段，每个人都渴望成功，都渴望做出一番事业。拥有越多，被认为能力越强。这个阶段中国人对物质的追求要胜过对精神的追求，实际上是一种个人主义。了解这一点，中国管理模式要特别强调以人为本，尊重员工的个性，尊重员工个性发展的需求，把这个问题解决了，其他问题都好解决。
第二个特点还是要讲一些约束，特别在核心流程里要讲约束，这是发挥团队整体优势的关键。中国企业要建立制度，但并不是什么制度都要建立，先把那些关键的制度建立好。比如在金蝶，管理好干部是最重要的，那就要做好干部管理，建立干部管理条例，如何赏罚干部、使用干部、提升干部、调整干部等要有一系列的制度。比如中国的城市管理，如果觉得最重要的是交通，那就先把交通理顺。中国目前的发展阶段，要有适应该阶段的管理模式。
中国式管理强调一种观念、一种概念；管理模式更强调实践，并形成了系统化。今年金蝶将公司的使命改了，其中有一条就是引领管理模式进步。一定要让中国的管理模式能够越来越完善，越来越强大，越来越多地在公司发展当中起关键性作用。
主持人：你有一个观点，认为个性化ERP将支撑并推动“中国管理模式”。但是，有人会认为，这种说法有在商言商，生拉硬拽之嫌。从发展史看，ERP是来自西方的舶来品，过于强调流程、标准，谈中国管理模式未必要谈到ERP。
徐少春：ERP本身就是管理系统，是一个管理信息系统，也是管理模式的系统。它将企业成功的流程、成功的制度集成在系统中。譬如金蝶公司使用的协同平台，它所规定的工作流程本身就形成了管理模式，员工只有按流程工作才能协同。管理本身就是一件很复杂的事，任何一个企业家都不敢说对公司每个细节都了解，但ERP可以积攒所有的信息，老板想看时随时可以找到，如果没有ERP，老板想知道这个信息，他要打很多的电话，找很多的人询问。ERP改变了人的决策方式，提高了决策的质量。
恰当的资金与业务的结合要合适
主持人：你一直倡导中国管理模式。创业14年来，金蝶的管理模式又有什么特点？在这个过程中你最大的感受是什么？
徐少春：14年来，金蝶经历了三个阶段。从公司创立到1998年是创业阶段，1999年到2007年是成长阶段，如今进入了突破阶段。每个阶段都有相应的管理模式与文化。过去，许多中国企业家都有一种心态，希望一夜之间成为一个暴发户、一夜之间成为一个明星和英雄，而媒体也热衷炒作财富故事，社会表现出金钱至上、名利效应的浮躁现象；但现在，我越来越发现做企业还是要像人一样有机成长，一种健壮、健康的成长。另外，要重视制度和文化在公司中的作用，要正确引导个人的影响，打造一种持续发展的管理模式。
主持人：从创业到1999年那段时间，你还是一名冲锋陷阵的猛将，经常和员工说，“你们只管往前冲，不要有包袱，有我在后面给你们垫底，不要怕。”现在你更看重的是制度与文化，这种转变是怎么出现的？
徐少春：其实这么多年我一直在探索，从2000年开始，不断和外面对话，不断从外面引进一些精英，一直强化治理结构。那时也在考虑未来，公司的高管大多都是那个时候引进的，我把这个阶段叫做塑造精英文化时期。
各种各样的精英来到金蝶，他们带来的文化与金蝶原有的文化共同形成了一种精英文化。但是现在我希望一种不是自上而下引导的激情，而是从员工身上迸发出来的激情，那么我们所需要引导的就是要制造一个氛围，制造一个环境，制造一个制度。
主持人：“1998年IDG投资金蝶、2001和2005年相继在香港创业板和主板上市，到此次引入IBM与雷曼兄弟作为战略投资者，每一次成功的资本行动都带给金蝶发展和飞跃。”从企业家的角度，聊聊你对资本与实业的理解吧。金蝶资产负债率的底线是什么？
徐少春：没有资本肯定不行，资本多了也不是件好事。我认为要恰到好处，相得益彰。如果不缺钱非要拿那么多钱，那不是在创造价值，而是在毁灭价值。EVA（经济增加值）是个重要的指标。恰当的资金与业务的结合一定要合适，成长的每一个阶段都不一样。所谓适当的资金，我的理解是足够支撑运营，足够公司在没有收入的情况下维持半年、一年。应该强调资本、技术与管理，它们是企业发展的重要因素，缺一不可。
金蝶的负债很少，资产在负债的4倍以上，去年账上有足够的现金，公司的费用主要在人身上。一般情况下，这个行业流动资产和流动负债的比率我认为2∶1是比较正常的。
主持人：账上现金充裕，今年年中，金蝶出让了7.7％的股权，换取了IBM与雷曼兄弟的1.3亿港元投资。金蝶真的不缺钱吗？
徐少春：我从来没有说过金蝶缺钱，而是金蝶需要一个火花。发展的每一个阶段都需要一个火花，需要与伙伴一同合作。钱只是一个符号，关键在于核心业务能否为客户创造价值。金蝶不缺钱，上市、引进IBM的投资，都是为了战略合作，与大象共舞。
这次是用老股权置换，钱并不入公司。我们的目的是与IBM结成全球首选战略合作伙伴关系。我们希望得到想要得到的，譬如IBM的管理经验，大公司的观念、制度、体系，IBM的技术与全球化经验。
