创新不是靠几个天才拍脑袋发明的结果。对一个成熟企业而言，创新应当像流水线上的产品一样规格一致、源源不断的生产，因为他们具备了创新的基础—适合的组织结构和流程管理
创新不是靠几个天才拍脑袋发明的结果。对一个成熟企业而言，创新应当像流水线上的产品一样规格一致、源源不断的生产，因为他们具备了创新的基础—适合的组织结构和流程管理。跨越基础层次片面强调产品的创新，则很容易落入庸俗化的陷阱。
中国的经济总量已经超过了英国，是全球能源和原料最重要的买家。在成为世界工厂之后，中国意识到必须向更高层次的经济型态进化。于是，创新成了声调最高、标榜最有力的口号。
这是一个值得庆祝的年代。世界许多最赋活力和创造力的企业也来到中国加速这一演变。历史上的许多案例说明了中华文化在接纳外来文化的过程中，产生的碰撞、冲突、最后都激发了智慧的火花。
上世纪30年代，多元文化的上海培养了中国首批流行音乐、现代文学、艺术和当代电影人才。中国香港输入英国的文化后，使得这个弹丸之地创造出丰富的电影工业，和完善的金融和法律系统。中国台湾融合日本文化，使得它传承的汉文明走向精致的路线，产生强大的文化输出力。曾任职韩国三星公司、现任TCL电脑公司产品设计总监的徐航说:“我最怕自己的经验局限，限制了自己和我周遭的人。”
中外创新的差距到底在哪里?在过去150年当中，西方的商业跟随着工业革命已经建立了深厚的传统和经验。根据理特管理顾问公司(ArthurDLittle)的调查显示，中国企业面临的创新障碍属于基础层次，即在外部组织、流程与职责方面没有建立适合创新的环境。而外企的创新障碍主要是内部资源匮乏。在创新的基础上，外企在计划流程与管理上已具备了相当的经验。
以索尼爱立信为例，一切以供需结果为创新标准判断以及推动革新。“我们会把丰富的想象力限制在一定的范围内。我们有一套残酷的标准，所研发的产品如果没有遵循这个供需价值，即使产品计划看起来再好我们也会选择放弃。”索尼爱立信全球研发中心中国区总监束灿说。按照这个原理，索尼爱立信所研发的产品，只有大约30%最终会上市。
创新流程的关键成功因素是创意管理，国内企业对产生创意和评估创新的方法尚没有足够的重视，甚至管理阶层不懂得如何经营创新环境。最能显示信息时代创新方法的，要以Google为代表。我们可以看到它的创新方式，和工业时代创新的概念完全不一样。Google全球副总裁兼大中华区总裁李开复说:“我们所推出的90%的服务产品，最终都因用户的不支持而告终。”
Google难得的是，它不仅允许、而且鼓励员工去实验自己的想法，并且分配大量的资源支持员工进行产品开发。为了让创新想法获得检验，谷歌甚至能暂时放弃盈利。“我们并不特别着急商业模式。我们先要追求的是用户体验。因此你可以看到我们有些产品根本没有盈利模式。”“我平时在创新工作上最重要的工作就是，创造创新的环境，不让自己阻碍了员工的创新。”李开复说。
国内的企业也正在转变，TCL和世界其他主流企业一样开始重视设计，大胆启用外国设计团队，几乎像外国企业一样用相同的眼光推广品牌以及决策广告赞助计划。对于创新方向，或许PayPal中国区总经理廖光宇说得最中肯:“外企要中国本地化，国内企业要学着国际化。”
