对于第二次的成功，之前的创业经历中学到的经验教训尤为可贵

　　对于第二次的成功，之前的创业经历中学到的经验教训尤为可贵。

本文编译自Startup杂志2016年10月刊 作者(大卫·耶兰)

　　2008年，在挣扎了两年之后，杜佩雷和他的联合创始人卖掉他们创办的第一家公司，放弃了最初的商业构想，并吸取了这次的经验教训，在同年就创办了一家利润率更高的公司——Dupray。这家公司向个人、餐馆、酒店、医院、汽车等销售家用、商用和工业用的蒸汽清洁机以及蒸汽熨斗。截至目前，已经赚得1300万美元的净利润了。

　　杜佩雷并非是个个例。在许多成功的企业家背后都有着伴随光明前景而生的各式各样的风险问题，有的动摇了创业企业的商业结构，更有甚者，完全打破了企业的商业规划。

　　有些创业者将这些问题视作成功道路上的关卡，而对于无法从中挖掘价值的创业者来说则被称为是“短视的愚蠢”。但无论如何，只要企业经历了这些风险之后仍然存活，那么创业者也必将会成为一个通过考验并更加坚韧的商人，并拥有在商业发展中化险为夷的能力。在他们的带领下，也许企业就可以渡过难关，直指胜利。

　　三年融资560万美元，最终败在了太着急追求利润上

　　如果销售的产品没人愿意买，那创业企业就离死亡不远了。这就是PreferredTime面临的问题。这家总部在波士顿的软件平台商的产品曾让大型制药厂的销售代表与医生之间的会谈成为易事，两方都很喜欢PreferredTime的这种服务。据创始人史丹芬妮娅·马兰特介绍，三分之一的美国制药厂销售代表都使用该服务。投资人也非常看好这一产品，从2004年-2007年间，投资人共注资560万美元作为风险投资。

　　但这背后其实另有隐情。尽管销售代表们从价格为每月25美元的订制版中能收获更多，但他们还是更希望PreferredTime推出免费版。但PreferredTime在这三年中并没有这么做，而是与足够多的医生以及销售代表签订了使用协议以获取利润。“我们最大的错误就是过于好高骛远了”，马兰特在提及追求商业规模远胜于利润的商业模型时说，“我们应当在融到更多资金后，再考虑获得利润。”

　　2007年，马兰特结束了这次创业，但她以PreferredTime剩余的资源开始了新的创业项目——创办ezCater。这一想法来自于制药厂的销售代表们一直跟她反馈的意见：希望能有一种简单的渠道能够为他们与医生的会面提供餐饮。这个订餐平台在PreferredTime关张一周之后就上了线，主要的业务就是为各种会议和会谈提供订餐服务。马兰特不仅让之前给出反馈的销售代表们做了首批测试者，还成功地把他们转变成了付费消费者。

　　这一次，马兰特融到了3500万美元的投资。目前，这家拥有160名员工的互联网公司将美国23000个城市的创业公司与谷歌，微软，Uber和威瑞森等世界五百强公司和47000家能够为线上和线下会议提供餐饮的餐饮服务商连接起来。“这得归功于我们曾经失败了一次。”马兰特说。

　　竞争中的价格战，从长远来看并非取胜的必经之路

　　对于马克·卡朋特(Mark Carpenter)来说，第一次创业中学到的最艰难的一课就是竞争中的价格战从长远来看并非取胜的必经之路。

　　1981年，他买下了俄勒冈州图拉丁的Whatco Roofing和Sheet Metal，将目标客户锁定为需要搭建屋顶的商业建筑。但他很快发现，事情没有他想象的那么简单。“所有人都想以一个尽可能低的价格拿下订单，”卡朋特说。但低价就意味着他不能为客户提供最好的服务，也因此不会再有回头客了。五年之后，带着30万美元的债务，卡朋特清算了公司，老实找了份工作。

　　1996年，卡特决定继续创业，由此创办了Columbia Roofing & Sheet Metal公司。这一次，他没有仅仅把注意力放在新建的建筑上，而是提供建筑修缮，房屋重建，板金工，抗震加固以及其他商业建筑所有者们需要的服务。同时，他坚持自己合理的价格，不再与同行打价格战。

　　“世界上有为了产品的质量和售后服务而在诺德斯特龙百货公司购物的人，也有为了价格而在沃尔玛购物的人”，卡朋特说。为了赢得“诺德斯特龙”消费者们的信任，卡朋特建立了一家市值上千万的公司，并获得了来自俄勒冈州，华盛顿州，爱达荷州和加利福尼亚州的客户。“我们有一些已经和我们保持了20年合作关系的客户，在有业务时仍然会选择我们。”

　　不要小看管理软件，技术让公司更有组织性

　　杜佩雷说，他在Les Dégommeurs的创业中学到的最重要的经验教训就是自动化时间安排、支付以及与消费者沟通的重要性。“我们在预定安排时常把相关的事情随手就写在纸片上、白板上甚至是餐巾纸上，”杜佩雷提起他在蒸汽清洁领域失败的第一次创业时说，“我们甚至不知道把智能手机的功能用起来。”

　　有时候日程调度程序会用文件或邮件提醒清洁队去完成一天的工作，但另外一些时候清洁员直到走进办公室才发现他们需要在几分钟之内穿过整个城市去工作。清洁员在工作时常常迟到，甚至有时候干脆完全错过了时间。“这种程度的不专业性是让人无法接受的，”杜佩雷说，“这会直接影响到业务发展。”

　　公司只接受现金或支票的支付方式也不是个好事。支票可能会被乱放或者弄丢，这让杜佩雷不得不处理去跟客户要一张新支票这种棘手的工作。并且，由于没有任何数据库或软件来维护客户信息，Les Dégommeurs也无法为客户提供制式化的服务，更无法及时根据客户的最新要求改进工作。

　　当开始Dupray的创业后，杜佩雷决心不再犯同样的错误。他迅速购买了CRM软件(客户信息管理软件)、日程管理软件、支付软件、项目管理软件以及其他有助于提高商业产出效率的软件，“技术使我们更有组织性”，他说，这帮助公司有序地管理位于六个国家的员工。“它帮助我们完全掌控我们的时间，明确我们应该去哪，去做什么，去见什么人。”

　　作为一个商人，你怎么看问题不重要，消费者怎么想才重要

　　杰夫·普兰特(Jeff Platt)，Sky Zone Trampoline Park的CEO，在组织性方面则更进一步。他利用CRM技术来收集用户反馈，从而使公司的业务尽可能地获利。年初，杰夫开始使用一种email调查应用，参观过位于世界各地的任何一座Sky Zone公园的消费者可以在上面填写反馈。除了填写评论之外，消费者还会投票选择每个公园中有趣的元素，给出感知价值评价，并反馈将该公园推荐给朋友的可能性。

低引力空间：Sky Zone蹦床公园

　　“我手机上的一个APP可以让我看到各处的消费者们是如何评价我们的公园的，”普兰特说。安装了这款每日实时反馈应用后，普兰特可以迅速对公司的业务进行调整。面对关于浴室老旧、脏乱的抱怨，Sky Zone花费15000美元进行整修;关于位置的评论也使得公园的位置得到了改善，并获得了利润;希望增加公园活动项目的要求同样说服了普兰特在公园增设了攀岩墙和忍者勇士(美国一款真人闯关节目)的课程设施，这一改进在每一座公园的相关建设开支都在25000-30000美元。但对普安特来说，升级后的公园得到五星级的评价使所有的付出都值得了。

　　“作为一个商人，你怎么看问题不重要，”普兰特说，“消费者怎么想才重要。如果你不每天都从消费者那里得到反馈的话，你就会无所适从。”

　　这也是普兰特从上一次创业中得到的教训。普兰特的前一次创业是运营一个17000平方英尺的职业性的蹦床竞技场，他的父亲花了两年的时间，花费250万美元建造了这个运动场，但最终却发现，在观众看来，这个竞技场对于普兰特父子最初想要推广的杂技活动而言还远远不够。相反地，这一次他的父亲在2006年创办的Sky Zone目前在全球经营着150个蹦床公园，每年的收益约有3.15亿美元。

　　你的团队有多好，企业就有多好

　　你的团队有多好，企业就有多好。马可·佩里(Marco Perry)从2001年和朋友合伙创办的产品设计公司的经历中亲身体会到了这一点。五个合伙人都是极具创造力的设计师，但他们中间却缺少业务主心骨。他们的成长战略已经不复存在了，同样不复存在的还有他们的账目，规划，销售和市场评定意见。

　　“我们之间没有技能上的互补，没有清晰的角色界定和职责划分，”佩里说，“我们并没有真正行得通的通往成功之路。我们在所有的事情上都做了点尝试，好看看我们能在哪个领域立足，但事实是我们哪个都没能把握住。”

　　佩里承认，这个实际上就是几个设计者凑在一起的公司没比几个凑在一起的自由职业者或者稍加优化了的团队合作安排好多少。在业务持续四年停滞不前后，合伙人的团队解散了。

　　佩里自己出来单干，不过这次是和他拥有MBA学位的妻子，以及另外一个合伙人一起。他们共同创办了Pensa，一家总部位于布鲁克林的产品设计和研发公司。得力于新的联合创始人，佩里在运营上的短板得以补全。新公司现在有了清晰的商业规划，一个品牌和一条可以盈利的发展路径，这正是他职业生涯中的明智转折。

　　今天，这家拥有16名雇员的公司每年可以获得几百万元的收益(具体数额佩里并未透露)，其服务的客户中不乏OXO，百事，谷歌一类的大型公司，设计的产品从智能婴儿可视无线监控器到高端城市单车等，种类多样。

　　对于合伙人的这一经验也可以用在投资人上，Punch Bowl Social的创始人兼CEO罗伯特·托马森(Robert Thompson)说。“不是所有的钱都是好钱，”他说，“世上也有不少强盗。”

　　的确，不是所有的钱都是好钱

　　在2012年创办“eatertainment”公司前，托马森曾花了近十年的时间经营他所创办的餐饮企业Cocktail Concepts，鼎盛时期曾在三个州拥有六座餐馆。但在本世纪初，其中一家自筹资金的餐馆破产倒闭了，另外一家的营业额则下滑了60%。

　　Punch Bowl Social对于“eatertainment”的绝妙设计

　　商业变故使得继续开门营业让托马森负债累累，但屋漏偏逢连夜雨，他的投资人之一企图攫取公司的控制权。“在那期间我遭遇了一个‘强盗’，”托马森如此评价当时的状况，“我一边得尽可能地挽救下滑的业务，另一边还要应付他们给我设下的陷阱，一度腹背受敌。”

　　2004年，托马森关闭了Cocktail Concepts，宣告破产，在清算中失去了房屋和汽车。在他看来，使绊子的投资人加速了公司的衰败，他决心不再犯同样的错误。在Punch Bowl Social的创业伊始，他用心了解了最终注资430万美元的每一位天使投资人的背景信息。以事业和房子作为代价，托马森这一课上得实属不易。据称，托马森目前的公司每处每年能够获得收益700-800万美元。

　　“你确实应该在答应投资人注资之前和他们深入交流一次，”托马森说。“否则，你花在保护公司上的时间可能比花在运营上的时间更长，这对谁都不是好事。”