巨人集团总裁史玉柱在日前召开的“中国民营科技企业新世纪高峰论坛”上总结了巨人失败的教训，并称自己是“一个著名的失败者”。
史玉柱剖析了企业的四大内伤。
投资的失误一个企业最终走入困境很少是操作层面的原因，最大的失败或者说对企业损害最大的，是它做了不该做的事。做企业就要进行投资，这时，国外企业往往花总投资的百分之几进行可行性论证。但巨人集团过去的投资过于草率，做了大量自己不该做的事，形成了巨大的“窟窿”，最终导致巨人因资金周转不灵而陷入停滞状态。
因此，我们今后再进行投资时，就重点把握这样几个原则：1、投资领域是不是朝阳产业，不是不做。2、对投资行业熟不熟悉，不熟不做。3、在新项目中，自己干部队伍的特长能不能发挥出来，发挥不出来也不做。4、一旦发现投资失误的苗头，当机立断，损失再大也要砍掉。
资金结构的失误一方面是资金的流动性太差。过去巨人的资金要么是办公楼、巨人大厦，要么就是债权。这样，一旦出现问题，抗风险能力特别弱。这启示我们，除了主营业务之外，还持有一些债券、上市公司股权等，这样变现能力特别强。
另一方面是应收款或者说债权过大。巨人没有停止，没有休克时，这部分是资产，一旦出现意外，这部分就变成零了。管理的失误我们突出的问题：一是责、权、利不配套。以前，我在大会小会上也经常讲这个，但实际上并没有做到，最终还是停留在口号上。比如我们的分公司经理，开始权力很大，后来被缩得很小，要请客都得发个传真到总部批准，但同时责任却很大，要做市场，要完成多少销售额。责、权、利不协调，不配套，最终导致了管理失控。二是货款管理混乱。由于一些企业的信用不好和管理混乱，烂账率比较高。当巨人危机的时候，一度只差2000万元资金周转就能渡过一关，可当时未到的货款竟高达3个亿。三是抓管理面面俱到，没有重点。巨人过去的规章制度很全，从营销、策划、质量管理到统计报表怎么做，无一遗漏，加起来能有一尺厚。面面俱到的管理，理论上可以，实际上根本做不到，不过这一点我当时没有意识到，最终导致巨人的管理流于形式。
企业文化的失误企业文化应当是管理的组成部分，除了正常的制度管理，企业中存在的不良风气、氛围等等，要靠企业文化进行补充、约束和引导，以推动企业稳定、健康、持续发展。当时，虽然巨人提出了“要做东方巨人”的文化理念，但停留于空洞的口号，在具体做事的时候还是存在许多不好的“气氛”，暴露出许多问题。
