徐正：联想之后为何创业卖菜？

　　即使在上班时间，徐正也是穿着T恤衫、牛仔短裤、凉鞋，休闲得像是公园里遛弯的年轻人。他从来不喜欢西装革履，即便在联想担任高管期间，他穿西装也很少打领带。

　　作为80后，徐15岁时被中科大录取，28岁时就已成为联想最年轻的事业部总经理，操盘过销售额百亿级的笔记本电脑业务。现在他是生鲜电商每日优鲜CEO兼联合创始人。“从联想出来，感觉像回到了花果山。”他说。虽然说话声音不高，但他能把语言组织得有逻辑和张力，能抓住人的注意力。

　　生鲜电商的诱人前景，吸引BAT纷纷下注、跑马圈地。京东、天猫等电商巨头早已开辟生鲜频道，易果生鲜、天天果园、每日优鲜、本来生活今年上半年也相继完成新一轮亿元级融资。然而，看似红火的生鲜电商，其实处处都是坑，业内不时会传出倒闭、裁员、亏损的消息。囿于基础设施和供应链，不少大公司选择自建物流、仓储，靠补贴获客，但烧钱能否烧出未来，还是很大的问号。

　　这也让每日优鲜的创业之路看上去不会那么平坦。从规模上看，每日优鲜并不是最大的：成立一年半，注册用户达到300万，月活用户接近50万，复购率80%，损耗率1%，月订单过亿元。

　　今年4月底，每日优鲜宣布获由远翼投资领投，华创资本跟投的2.3亿元B+轮融资。去年年底，每日优鲜完成腾讯、浙商创投联合投资的2亿元B轮融资。远翼投资联席董事王珺对《中国企业家》表示，希望每日优鲜成为中国生鲜行业的集约型零售商——一个品类杀手。

　　「 从“卖电脑”到“卖菜” 」

　　在创办每日优鲜之前，徐正对生鲜行业并不陌生。

　　2012年，他和每日优鲜联合创始人兼COO曾斌初次涉足农业。两人都是联想“老兵”。

　　徐正原来负责联想笔记本事业部，这是当时联想最大的事业部，一年有300亿销售规模，手下管着两千号人。曾斌负责联想的华南零售，管了8年。曾斌回忆，他们二人搭档特别能碰撞出智慧的火花，一起把电脑业务做得很透，盈利远高于市场第二名的5倍。当时电脑业务的发展空间已经有限，他们希望寻找到下一个有潜力的行业。

　　彼时，联想掌门柳传志觉得中国没有好的农产品，想成立农业集团，亲自改变这个行业。在集团内部招募时，徐正和曾斌主动请缨担当负责人。进入联想佳沃之后，徐正直接向佳沃总裁陈绍鹏汇报。

　　徐正的选择让周围的朋友感到不解。“怎么从卖电脑改卖菜了?”第一次去村里跟农民聊，徐正穿着西服皮鞋就去了，村民以为来了上级干部。没想到徐正把上衣一脱，光着膀子就坐在了地上。

　　除了长年泡在田间地头，做农业还要不按常理出牌，“打破规则”来解决所谓的坑。

　　曾斌提到，当时蓝莓采摘直接放在田间地头，但蓝莓每在常温下暴露一小时，生命周期就短一天。原来中国蓝莓的生命周期只有七天，青岛产的蓝莓卖不过长江以南。徐正和曾斌团队想到的解决方案是，让蓝莓摘下来就能制冷。他们把集装箱运到田里，用柴油机给集装箱制冷，装满一集装箱后集中运走。集装箱一天租金200元，柴油也很便宜，摊到每盒蓝莓上的成本几近于无。因为这一个小创新，蓝莓多了8天的生命周期，卖到了广州、云南。那一年佳沃新增了40%的销售额。

　　另一个跨界玩法，就是曾斌此前会根据未来三周的销售预测准备电脑出货量。到了佳沃，曾斌让蓝莓产地的片区主管每天预测未来七天、未来三周的产量。如果下一周产量大涨数倍，就让业务员找所有的超市、批发商，给出比当时市场便宜一半的价钱，条件是先打款预定，下周发货。等到其他种植户想要低价卖时，发现货架已经被佳沃提前占满。

 

　　从联想笔记本业务到佳沃农业，再到每日优鲜，徐正(右)和曾斌(左)已搭档多年

　　做了三年佳沃，两人离开的想法也逐渐成型。“(个人)成长慢了，就会想离开。”徐正说。

　　除了个人原因，他们也看到了在联想体系内无法推进的新想法。他们发现，中国并不缺好的农产品，而是缺好的流通渠道。优质农产品生存艰难，是因为中间环节太多，要经过多层分销商、批发商。优质农产品投入高，却不能卖出好价钱。消费者那端，花高价也不能买到优质产品。当时佳沃种了两万亩蓝莓，即使按照一年产值10亿来算，刨去流通环节等成本之后，纯利也不到1亿。

　　看透了这个行业“供需两旺、流通不畅”的弊病，徐正和曾斌下决心自己创业，打透流通壁垒，做一个连接农产品生产者和消费者的平台。

　　华创资本投资人公元认为，中国生鲜市场是一个万亿级市场，但传统电商受制于供应链和交付瓶颈，这也给生鲜电商留下很大的机会，未来这个领域一定会出现百亿级公司。

　　见了五六家投资人后，徐正和曾斌拿到了光信资本的500万美元天使轮投资，这时候他们连公司LOGO和名字都没有想好。这对创始人CP的“互联网+零售+农业”基因，是打动投资人的最大亮点。一是他们有联想的工作背景，“十年累计做过万亿元大盘生意”;二是佳沃的经历让他们熟悉了农业全产业链，包括供应商选择、采购、运输、品控，再到配送、线上获客、运营各个环节。

　　「 破局 」

　　拿到天使轮融资后，每日优鲜的当务之急是验证客户的需求和商业模式。2015年初，每日优鲜微信商城上线，微信公号是其获客的主要渠道。每日优鲜99%的用户都来自自有平台流量。

　　在市场覆盖上，每日优鲜当时只做北京一个城市，研究模型，反复迭代，最初三个月以天为周期迭代。2015年5月，每日优鲜获得腾讯领投、光信资本跟投的千万美元A轮融资。

　　2015年5月，每日优鲜订单过万，验证了移动端生鲜电商不是伪需求。其中，最主要的客户是都市女性白领。基于此，每日优鲜的LOGO色调也一直保持了女性化的洋红色。曾斌还发现，当把SKU拆小后，很受客户欢迎，她们很愿意花50块钱买一堆东西。

　　在用户需求得到验证之后，每日优鲜面临的挑战是如何攻破生鲜电商最大的瓶颈——冷链。

　　创业前，徐正也跟多家生鲜电商巨头聊，为什么生鲜电商做了5年多，电商渗透率迟迟停滞在1%?

 

　　在王珺看来，首先，传统PC电商的大包装销售，并不适合用户轻决策、少量、高频的购买场景;其次，生鲜商品交付成本将近30块钱一单，意味着150元-200元的客单价才能支持可持续的经济模型。低频、大量、高价的消费场景与用户期望错位，造成了生鲜电商渗透率不高的现状。

　　对每日优鲜来说，如果想赢，就要把这些痛点各个击破。“就像阿里当年解决支付问题、京东解决物流问题之后崛起一样，每日优鲜希望满足用户对生鲜产品及时送达、新鲜无损的需求。”徐正说。

　　在交付环节，每日优鲜提出了“2小时达”的概念，此前同行大都是次日达，或者两三天后达。每日优鲜采用的是城市分选中心和社区配送中心结合的模式。其中，社区配送中心即微仓，是“2小时达”非常重要的支撑，是毗邻社区的可拆卸全温层冷仓，分为冷藏、冷冻、常温三个温室。微仓可以通过后台大数据系统监控所有商品，根据订单密度、天气、节假日休息等因素，计算出不同的补货系数，尽可能快地从大仓调货到微仓，把商品前置到离用户最近的地方。“每日优鲜真正To C的配送距离其实只有3公里，此前都是B2B冷链配送，能够保证商品基本完好无损。”徐正说，“由于生鲜购买频次比普通商品高，虽然看起来固定成本总投资增加了，但随着订单增加，成本可以迅速分摊。”

　　在核心产品上，每日优鲜的商品策略则借鉴了美国好市多(Costco)、德国阿尔迪(ALDI)的精选模式，旨在帮助用户提高购买决策效率，一站式购齐。每日优鲜提供300-500款精选产品，覆盖了水果、肉禽、水产、蔬菜、乳品、饮料、零食、轻食等品类。这些名单也在不断变化，根据时令季节和用户调研每周上新，还采用末位淘汰制度提高库存周转率。

　　最开始客户并不习惯有人替自己挑选商品，但曾斌发现，经过一年多的沉淀，客户习惯信任每日优鲜了。每日优鲜曾做过牛肉品牌的切换，销量不降反升，也推过不知名的牛奶，照样卖得很好。

　　与其依赖合作品牌的拉动，每日优鲜更看重的是按照自己的标准来选择供应商。曾斌认为，全世界成功的优秀农产品品牌，基本上都是签约多家供应商，一定不是一两块地做成的，比如新西兰猕猴桃佳沛，其实背后有300多家种植商签约，但合约是有标准的，所以佳沛奇异果形状都是很标准的，甜度也比较合适。

　　公元透露，华创资本之所以投资每日优鲜，是因为看中每日优鲜在上游供应链和下游交付环节建立起来的护城河。徐正曾教过公元，选果子有“天、地、人、园、树、果”六个维度。以蓝莓为例，中国蓝莓产区非常多，但哪个产区产出来的蓝莓最脆、最甜?其实里面的学问也不少。首先是天气，水果靠天吃饭，雨季或者干旱，会决定水果的大小年。其次是地，很多农民跟风种植，最后产出的蓝莓质量很差。第三，从人的层面，帮助新农人获得更多科学养殖的办法，比如说，一亩田需要种多少株，并不是越多越好，需要通风、透光等等。这让公元看到了每日优鲜非常专业的地方。

　　每一个细节都考验着专业性。去年“616”水果节爆仓，是每日优鲜遇到的最严峻的一次考验。

　　当时，在顺丰5000平米的大仓里，一天只能包几千单，因为作业流程比较复杂，包装效率很低。曾斌想了个办法，独创一条流水线作业，首先拆解从水果入库到最后发送出去的环节，把拣货、打包这几个环节变成流水线，效率瞬间翻了好多倍。徐正也在和团队探讨新的可能，“用户习惯了2小时送达，能不能做到59分钟送达?”

　　2015年年底，随着订单不断增长，每日优鲜的财务报表接近盈亏平衡。2015年11月，每日优鲜获得2亿元B轮融资，由腾讯领投，浙商创投等机构跟投。

　　腾讯的加持让每日优鲜借力不少。每日优鲜做极速达需要进行客户定位，腾讯地图专门有一个小组来配合。每日优鲜的企业文化建设、期权激励的制度和体系等等都是腾讯帮助建立的。“腾讯是一家很好的战略投资者，但并不希望创业者过于依赖于腾讯的流量，因为太依赖了就很难成长。”曾斌说。

　　「 差异化扩张 」

　　经过一年打磨产品后，2016年，每日优鲜进入高速增长通道。2016年4月，每日优鲜宣布获得2.3亿元B+轮融资，由远翼投资领投，华创资本跟投。至此，每日优鲜融资总额达5.3亿元人民币。C轮融资也正在筹备中。

　　徐正曾透露，最新一轮融资中，每日优鲜将投入2亿元布局上游，其中1亿元作为品牌孵化基金，深耕上游种植;打造10个细分品类黄金品牌。1亿元将用于供应链金融服务，支持采购现货现结。这在生鲜电商中尚属首家，对上游供应商很有吸引力。

　　完成这轮融资之后，每日优鲜效法好市多，推出会员制，价格相当于原价的一半。公元和王珺对这个能兼顾拉新和复购的做法都大加赞赏。

 

　　令徐正感到骄傲的是，创业至今的18个月中，每日优鲜保持了高速进化，每6个月团队升级一次、融资一轮。

　　但这还远不到享受成功的时刻。如何让品牌价值更持久，差异化更明显?为此，每日优鲜做了很多自有品牌，帮助上游的优秀生产者对接市场。

　　比如：每日优鲜跟波兰使馆商谈，联系波兰的奶厂，把优质奶引入中国;进口法国猪肉;独家代理智利猕猴桃等。以奶品为例，每日优鲜开拓了低温奶这一品类。虽然低温奶更新鲜、更健康，但因为易损耗、冷藏成本高，中国超市低温奶占比只有20%，美国占比则达到80%。鲜榨果汁也会是下一个发力点。

　　品类扩张的同时，每日优鲜的全国布局进行了收缩。3个月之前，每日优鲜还宣称要覆盖30个城市，其中有20个城市是次日达。但资源并不支撑这样的扩张，最终每日优鲜做了一个痛苦的决定，在最新一轮调整中，砍掉了20个城市的业务。这直接导致6月份每日优鲜的销售额出现较大下滑，但势头在7月得到改观——数据环比增长70%。曾斌发现，当每日优鲜把所有资源聚焦在北上广深等中国10个一线城市，加快站点建设、质量把控、商品开发，销售额反而成长得更快。徐正的目标是六个月之后，希望每日优鲜成为行业第一。

　　即使这样，也并不意味着每日优鲜一定能够胜出。“闯入者到处都有，不可能把市场全做掉。我们还是回到出发点，面向用户做事情，多想未来的用户需求，不会被竞争对手、资本市场左右太多，控制自己的方向和节奏，做正确的事情。”

　　王珺指出，每日优鲜未来最大的竞争对手，不只是生鲜电商同行，更是超市、菜市场和街边店。90%的人群仍然从线下购买生鲜，其中至少可以分流出10%的用户。

　　在徐正看来，整个生鲜电商正在从春秋时代进入战国时代，竞争会越来越激烈。

　　他现在开始关心另一个问题：5年后，每日优鲜能赢吗?